Conversations Unlocked
Scopri Conversations Unlocked, la serie Podcast di UniCredit per approfondire le dinamiche del nostro settore. Ogni episodio sarà l'occasione per ascoltare da autorevoli esperti di UniCredit e di altre realtà aziendali come affrontano le loro sfide di ogni giorno e quali sono i loro suggerimenti per avere successo.
Stagione 3
Episodio 1 | Qual è il segreto di una cultura vincente?
con Grant Dalton, CEO di America's Cup, Sandra Novosel Karolyi, Culture Expert a Zagrebačka banka e i nostri host Nikolina Zečić, Head of Group Culture, and Matt Thomas, Media Relations.
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Matt: Salve a tutti, e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra finestra per gli approfondimenti sul nostro settore. Io sono Matt Thomas...
Nikolina: E io Nikolina Zečić. In questa nuovissima serie di conversazioni, scopriremo come costruire una Banca migliore per il futuro, raccogliendo riflessioni di esperte ed esperti, colleghe e colleghi sulle più importanti novità del Gruppo in Europa.
In questo episodio parleremo di Cultura. È una puntata da non perdere - soprattutto per chi non era presente alla terza edizione del Culture Day - perché manderemo in onda una registrazione esclusiva di Joanna Carss, Head of Group Stakeholder Engagement, in conversazione con il CEO di Americas Cup, Grant Dalton.
Grant condividerà con noi le lezioni che ha imparato gareggiando ad alto livello, su come creare una Cultura che rafforzi lo spirito di squadra e porti alla vittoria.
Matt: E non è tutto. In un secondo momento, si unirà a noi Sandra Novosel, Culture Expert di Zaba, nel Culture Corner di Conversations Unlocked. Si tratta di una nuova rubrica in cui risponderemo alle domande delle colleghe e dei colleghi sulla Cultura del Gruppo, per riflettere insieme su cosa ciascuno di noi può fare per costruire una Banca migliore per il futuro.
Nikolina: Ma prima di iniziare, alcune novità dal mondo UniCredit. Nel caso vi siate persi la grande notizia, abbiamo da poco pubblicato i risultati del secondo trimestre e del primo semestre del 2024. La nostra Banca ha raggiunto una serie di traguardi storici, tra cui tre mesi e una prima metà dell'anno da record, nonché quattordici trimestri consecutivi di crescita di alta qualità.
Per esempio, l'utile netto è aumentato del 16% nel trimestre raggiungendo i 2.7 miliardi di euro, e del 20% nel semestre arrivando a quota 5.2 miliardi di euro. Questi risultati testimoniano la forza del nostro piano strategico, che ci consente di aumentare il nostro giro d'affari in modo sostenibile, soddisfare le aspettative dei nostri azionisti, e rispondere alle esigenze dei nostri clienti e delle nostre comunità.
Matt: Grazie, Nikolina. Ora ascoltiamo la registrazione esclusiva di Joanna Carrs che parla con Grant Dalton in occasione del nostro ultimo Culture Day.
Nikolina: Ed ecco Jo che chiede a Grant qual è la chiave per rendere un team unito attorno a un obiettivo, tanto importante nelle regate quanto per un Gruppo bancario paneuropeo come UniCredit.
Joanna: Secondo te, qual è il segreto per unire una squadra attorno a un obiettivo e vincere gare di questo livello?
Grant: Prima ho ascoltato Andrea Orcel pronunciare la parola "Cultura", e sono rimasto colpito dell'importanza che viene data a questo concetto. Non ci sono molte aziende che ne parlano come UniCredit. Solitamente negli ambienti corporate la Cultura passa in secondo piano, mentre nel mondo delle regate è assolutamente essenziale.
Per noi è fondamentale avere una visione condivisa dello scopo per cui ci battiamo. Dopo aver conquistato la Coppa alle Bermuda a metà del 2021, ci siamo posti l'obiettivo di vincerla di nuovo in Nuova Zelanda - e lo abbiamo fatto. Nessuna squadra ha mai vinto per tre volte di seguito, e noi vogliamo riuscirci. È la nostra Cultura.
Ma sai, l'equipaggio è per la maggior parte sempre lo stesso: alcuni stanno invecchiando, altri hanno una famiglia. È quindi importante definire anche dei principi per cui dare il massimo e dei traguardi da raggiungere lungo il percorso. Perciò, come gruppo dirigente, abbiamo deciso di impegnarci di più per la diversità e per la sostenibilità. Questi principi sono ancorati alla Cultura del team. Una volta che questa funziona, il mio lavoro è piuttosto facile.
Joanna: Se questi sono i principi fondanti della vostra Cultura, quali sono i valori che infondete nel team, per incoraggiare ciascun componente a fare sempre meglio? Perché mantenere lo stesso livello di prestazioni dell'ultima edizione probabilmente non sarà sufficiente per vincere di nuovo.
Grant: No, nemmeno lontanamente. Dobbiamo migliorare almeno del 10%. Solitamente, le squadre sportive non sono in grado di accettare che le persone abbiano una vita al di fuori delle gare e degli allenamenti. Noi siamo stati bravi a distinguere la sfera sportiva da quella personale: venire al lavoro non è il nostro unico scopo nella vita, ma quando siamo al lavoro il nostro unico scopo è vincere - o meglio, far parte di una Cultura che punta alla vittoria.
Cerchiamo di riconoscere i traguardi lungo il percorso, e di creare un ambiente che ci permetta di vivere una vita normale, mettendo in discussione l'approccio tradizionalmente "machista" di una squadra sportiva. Per esempio, dato che siamo essenzialmente un team tecnologico, svolgiamo molto lavoro da remoto, senza essere in ufficio.
Questo ci ha permesso di avere successo per 30 anni di fila, cosa insolita in questo sport. Nessuna squadra rimane unita per così tanto tempo, solitamente si dividono prima.
Joanna: Stiamo parlando molto dell'equipaggio e della sua preparazione, ma tu indossi due cappelli: non ti occupi solo della squadra, che deve essere allenata e motivata a vincere, ma anche dell'organizzazione dell'intero evento. Quindi devi delegare; e nel farlo, ti devi fidare delle persone di cui ti circondi. E se poi commettono errori, come li gestisci? Come fai in modo che imparino la lezione e acquisiscano la consapevolezza che sbagliare fa parte del percorso?
Grant: In realtà non utilizzo mai la parola "errori", non li vedo in questi termini. Dal mio punto di vista, sono solo parte di un processo, un qualcosa che poi si ripara e corregge. La nostra Cultura prevede che le persone siano responsabili, devono esserlo. Sia nel team che nell'organizzazione, che è molto più recente, non ci diamo mai la colpa a vicenda. Quando hai le persone giuste, non importa in quale reparto si trovino: se qualcosa va storto, si daranno da fare per risolverlo.
Joanna: Mi chiedo come funzioni in pratica questa filosofia con i velisti sulla barca. Perché una volta definito il piano migliore, sistemato con gli ingegneri la parte tecnica, studiato il meteo...
Grant: So dove vuoi arrivare, è un'ottima domanda. Posso rispondere prima che tu la faccia?
I velisti a volte commettono errori incredibili. Quando ciò accade, a fine gara sono tenuti a dare spiegazioni a tutta l'organizzazione: si siedono e rispondono alle domande davanti a 150 persone. In questo modo, tutti partecipano allo stesso processo. E indovina che cosa succede? I velisti fanno sempre meno errori, perché sanno che dovranno renderne conto agli altri. Così migliorano costantemente.
E l'altro elemento fondamentale è che deve essere divertente. Sembra un cliché, ma è proprio così. E quindi siamo tutti amici. So che non è semplice avere un rapporto stretto con 150 persone. Non credo che Andrea sappia i nomi di 77.000 colleghi, ma scommetto che ne conosca almeno qualche migliaio. E penso che questo tipo di relazione sia davvero importante per costruire una Cultura. Spesso si pensa che alle persone non interessi parlare con gli altri, che non ne abbiano bisogno, ma non è così.
Joanna: Per concludere, ti chiedo: come riesci a far sì che il tuo team venga ogni giorno al lavoro con la convinzione di poter fare cose che per tutti gli altri sembrano impossibili?
Grant: Cultura. Si torna sempre a questa parola. Abbiamo un processo di assunzione e sviluppo dei talenti molto accurato. Per esempio, selezioniamo i migliori ingegneri recandoci direttamente nelle università. Non c'è un vero e proprio meccanismo di promozione: spetta alle persone ottenere la posizione a cui aspirano. Abbiamo una politica per cui se si è bravi e si vuole salire di ruolo, si comincia semplicemente a ricoprirlo, piano piano.
Non è necessario ricevere una nomina ufficiale. Non ho mai avuto un biglietto da visita o un contratto di lavoro in vita mia. E lo stesso vale per molti dei ragazzi che lavorano con me. In alcuni casi, non so nemmeno quale sia il loro titolo. Ma il sistema funziona, perché l'istinto delle persone le porta ad essere affidabili, ottenere risultati e migliorare. Ed è qualcosa che non sono sicuro si possa insegnare. Credo che se ti circondi delle persone giuste, avverrà spontaneamente.
Una parte importante della nostra Cultura è saper dire di no. Se avessimo una sorta di motto interno, sarebbe «'no' è la parola più difficile da dire». Questo ci aiuta, perché le persone sanno che i progetti che presentano devono essere pensati bene - per esempio, devono specificare il budget richiesto in termini dollari e quantificare la velocità che farebbero guadagnare alla barca.
E questo rende l'organizzazione più salda, meno pigra. Quando tutti dicono "lo faccio io questo, e anche quello"; nessuno può mai dire "no, non puoi". E diciamo anche tanti "no".
Joanna: E dite di no velocemente, in modo da non sprecare tempo e denaro?
Grant: Dipende dai casi. Se si tratta di un progetto scientifico potenzialmente rivoluzionario, ci prendiamo del tempo di approfondirlo. Diciamo di no rapidamente se si tratta invece di una proposta campata in aria, che altrove non verrebbe rifiutata solo perché qualcuno non vuole essere quel tipo di persona [negativa].
Joanna: Grant, grazie mille. E ovviamente i migliori auguri per la gara di quest'anno - per il Team New Zealand e per l'organizzazione dell'evento.
Grant: Grazie a te per questa opportunità.
Nikolina: Che conversazione affascinante! Dimostra che anche se il settore bancario e quello velico-sportivo sono due mondi diversi, la strategia per il successo è la stessa. Tutto inizia con la creazione di una Cultura che motiva le persone, le unisce e le ispira ad assumersi la responsabilità dei traguardi del proprio team.
Matt: Esattamente, Nikolina. E ora, per ulteriori approfondimenti sulla Cultura in UniCredit, passiamo la parola a Sandra Novosel, che risponderà alla domanda di un collega nel nostro Culture Corner.
Sandra: Grazie, Matt e Nikolina. Salve a tutti, sono Sandra Novosel Karolyi, Culture Expert di Zagrebačka banka. E benvenuti al Culture Corner di Conversations Unlocked!
In questa nuova rubrica, risponderemo alle vostre domande sulle Persone e sulla Cultura di UniCredit, e su come i nostri colleghi contribuiscono a costruire la Banca per il futuro dell'Europa.
In questo episodio, la nostra domanda viene da Mara Helikum, Diversity, Equity and Inclusion Manager di HypoVereinsbank.
Mara: Salve, mi chiamo Mara Helikum, sono DE&I Manager di HypoVereinsbank in Germania, e vorrei fare una domanda. Dal lancio della nostra Cultura di Gruppo, i nostri Valori di Integrity, Ownership e Caring sono diventati parte essenziale della nostra vita in UniCredit. Sulla base della tua esperienza, come possiamo integrarli ancora di più nelle nostre attività quotidiane?
Sandra: Grazie Mara, ottima domanda. Quando pensiamo al valore di Integrity, mi rendo conto che non è semplice riconoscerlo. È più facile vedere se qualcuno manca di onestà. Nella mia esperienza personale in UniCredit, ho visto colleghi agire con integrità quando hanno dovuto assumersi maggiori responsabilità o prendere decisioni difficili per fare la cosa giusta per i nostri clienti. Un esempio è non vendere il servizio di mobile banking se non si è assolutamente certi che l'utente comprenda l'applicazione e si senta a proprio agio nell'utilizzarla.
Caring invece significa dare il massimo per aiutare qualcuno perché si ha a cuore il suo successo. Si può dimostrare sia ai colleghi che ai clienti - ad esempio, proponendosi come mentore a qualcuno che ha bisogno di assistenza, o offrendo supporto a un compagno di lavoro che deve rientrare in ufficio dopo un lungo periodo di malattia.
L'Ownership infine si vede soprattutto quando le persone si aiutano a vicenda per raggiungere gli obiettivi aziendali. Un chiaro esempio che ho visto è quello di un collega che ha avuto un'idea fantastica per un'iniziativa di benessere, e l'ha realizzata in prima persona, assumendosi la responsabilità del processo dall'inizio alla fine.
Ci sono anche altri piccoli gesti in cui i possiamo dimostrare Ownership nella nostra vita quotidiana in UniCredit, come prenderci carico degli oneri di un altro collega per consentirgli di lavorare immediatamente su un altro progetto dedicandogli tutta la sua attenzione.
Per concludere, la nostra Cultura di Gruppo ci incoraggia a sostenerci e a responsabilizzarci l'un l'altro, a essere una Banca migliore per i nostri clienti. Se vedete delle opportunità per farlo e le cogliete, allora state incarnando i nostri Valori di Integrity, Ownership e Caring.
Grazie per esservi uniti a me nel Culture Corner di questo episodio. A voi la linea, Matt e Nikolina.
Nikolina: Grazie Sandra, e grazie Mara. E infine, prima di andare via, un'ultima notizia di cui essere entusiasti.
UniCredit ha recentemente investito in Aion e Vodeno. Questo rappresenta un importante passo avanti nel nostro percorso Digital & Data. Come sapete, la nostra Banca abbraccia l'Innovazione al servizio dei nostri clienti. Ora abbiamo una piattaforma digitale scalabile e basata su un cloud di nuova generazione, che ci consentirà di migliorare la nostra proposta per i consumatori e le PMI.
Ma non è tutto. Dopo l'estate, usciranno altri episodi della terza serie di Conversations Unlocked, con approfondimenti sulle novità più interessanti della nostra Banca e sui grandi eventi del calendario del Gruppo UniCredit, tra cui l'America's Cup, l'ESG Day e molti altri ancora.
Grazie a tutti per l'ascolto. Speriamo che questo episodio vi sia piaciuto.
Matt: Vi aspettiamo nella prossima puntata di Conversations Unlocked con nuovi approfondimenti e conversazioni imperdibili sulla vita all'interno della nostra Banca.
Stagione 2
"Educating Europe: re-writing the future" - Silvia Cappellini, General Manager of UniCredit Foundation e Wendy Copp, CEO and Co-Founder of Teach for All
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Twyla: Salve a tutti, e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti di settore. Io sono Twyla Doone, e insieme discuteremo, con i maggiori esperti del settore, delle sfide che l'Europa sta affrontando, e ascolteremo le loro riflessioni su come le istituzioni, come UniCredit, possa contribuire ad affrontare queste problematiche, trasformandosi nella Banca per il futuro dell'Europa.
Nostre ospiti di questa settimana saranno Wendy Kopp e Silvia Cappellini. Wendy Kopp, CEO e co-fondatrice di Teach for All, un network globale, composto da organizzazioni indipendenti, che ha lo scopo di dare a tutti i giovani l'opportunità di realizzare il proprio potenziale. In collegamento insieme a Wendy, c'è Silvia Cappellini. Silvia è stata recentemente nominata General Manager di UniCredit Foundation, fondata nel 2003, e recentemente rilanciata con un nuovo Purpose: sprigionare il potenziale delle nuove generazioni in Europa.
Il sistema educativo europeo sta affrontando tempi di incertezza. Ci sono più di 80.000 posti d'insegnamento vacanti, molte lezioni vengono ridotte o addirittura cancellate, e la crisi economica sta esacerbando le disparità socioeconomiche in tutto il continente, portando a un declino degli standard educativi di base.
Cosa significa tutto questo per le nuove generazioni europee? Chiediamo ai nostri ospiti in che modo le istituzioni e le fondazioni di oggi possano sostenere i leader di domani attraverso l'istruzione, per costruire un'Europa migliore.
Wendy e Silvia, grazie per essere qui con noi oggi a Conversations Unlocked. Un piacere essere qui. Davvero un onore e un piacere. Grazie ad entrambe.
So che le due organizzazioni, Teach for All e UniCredit Foundation, lavorano fianco a fianco per far fronte a questa crisi ma, Wendy, posso iniziare con te, chiedendoti di Teach for All e della sua missione globale per offrire a milioni di giovani opportunità educative. Potresti spiegarci in cosa consiste il tuo lavoro, in particolare in Europa, e quali sono le sfide che state affrontando?
Wendy: Sì, come hai ben detto, Teach for All è un network globale di organizzazioni partner Indipendenti, a guida locale, ma anche un'organizzazione globale, impegnata a creare una leadership collettiva che permetta a tutti i giovani di realizzare il proprio potenziale. I nostri partner, ben venti in tutta Europa, stanno lavorando per incentivare le nuove generazioni di promettenti leader nei loro Paesi, persone con background accademici e interessi di carriera diversi, ad indirizzare le loro energie per garantire che alla fine, questi effetti, o cambiamenti necessari permettano a tutti i giovani, a prescindere dal luogo in cui sono nati, di avere la possibilità di realizzare il proprio potenziale.
Oggi, in particolar modo, per via della crisi economica le barriere socioeconomiche per i giovani, nell'ambito dell'istruzione, sono peggiorate.
Twyla: C'è qualcosa in particolare che sta accadendo in Europa al momento e che ha generato nuove sfide per Teach for All?
Wendy: Penso che stiamo affrontando, innanzitutto, una sorta di doppia sfida. Prima di tutto, forti disparità nel nostro sistema educativo. Il fatto che l'ambiente in cui nasciamo determina anche il nostro futuro, è vero in tutta Europa, e in tutto il mondo, e lo è anche il fatto che i nostri sistemi scolastici sono stati concepiti in un'epoca differente, dove le sfide, le opportunità e le aspirazioni erano diverse. Penso che ciò che sta peggiorando la situazione in Europa, in particolare, siano, prima di tutto, le diverse conseguenze della pandemia, che hanno avuto un impatto più forte sulla vita dei giovani con poche risorse, che stanno avendo anche problemi relativi alla salute mentale e alla perdita delle opportunità educative. Tutto questo peggiorato con ovviamente, la crisi in Ucraina, altre situazioni geopolitiche, e poi, anche, con l'enorme sfida che ci ritroviamo ad affrontare in questo momento di trovare e mantenere gli insegnanti in tutta Europa, per far fronte alla terribile carenza di insegnanti in questo momento, il che, ovviamente, rappresenta un fattore critico per il superamento di tutte queste sfide.
Twyla: Assolutamente. So che sprigionare il potenziale dei leader del futuro è l'obiettivo che Teach for All e UniCredit hanno in comune. Ci hai detto che avete partnership strategiche in tutto il continente. Perché è così importante per le istituzioni, come le vostre, collaborare per formare i leader del futuro?
Wendy: Tra le organizzazioni di Teach for All, ci sono Teach for Austria, Teach for Deutschland, Teach for Romania, Teach for Italy, Teach for Slovakia, Teach for Bulgaria e presto anche Teach for Serbia. Tutte le organizzazioni che ho appena citato fanno parte della partnership con UniCredit. Alcune stanno crescendo quasi autonomamente, grazie a questa partnership. Esse sono frutto di una collaborazione tra il pubblico e il privato, e lavorano a stretto contatto con i governi, con l'aiuto del settore privato. Siamo grati ad UniCredit per il suo sostegno e ampio network in Europa.
Twyla: Grazie per avermi ricordato che UniCredit e Teach for All hanno un impatto così grande. Ovviamente, ogni Paese presenta le proprie peculiarità, ma noti delle somiglianze tra le varie località dove operate e le sfide che si presentano e che dovete affrontare?
Wendy: Probabilmente la più grande lezione del lavoro, a livello globale, di Teach for All, lanciata anni fa, è stata cercare di comprendere quali sono i punti in comune tra i vari problemi che stiamo affrontando in diversi luoghi. Certamente, stiamo facendo dei grandi progressi ovunque, ma è responsabilità dei leader, profondamente radicati a livello locale e legati alle loro comunità, comprendere la cultura dei luoghi in cui lavorano. Allo stesso tempo, abbiamo visto che essere informati a livello globale significa che i leader locali lavorano in maniera più efficiente quando sono in contatto con persone di altre comunità e di altri Paesi, perché, infatti, le radici dei problemi che stiamo affrontando sono molto simili.
Cioè, ovunque in tutta Europa, in tutto il mondo ci sono giovani di tutte le età che si trovano a far fronte a ulteriori sfide rispetto ai loro coetanei, solo perché nati in un determinato contesto. Di solito, si hanno aspettative molto basse per questi ragazzi, che tendono a essere confermate, dando vita ad un circolo vizioso. Per questo che stiamo lavorando per costruire un network di apprendimento, profondamente interconnesso, composto da insegnanti e leader educativi profondamente radicati nei loro contesti locali.
Le aspettative di cui parli sono uno degli argomenti che affronteremo ora. Credo che questo sia il giusto momento per coinvolgere Silvia, perché so che ti sei appena unita a noi, proprio per il rilancio della Fondazione con la quale state cercando di sprigionare il potenziale delle nuove generazioni europee e, come diciamo noi, fare in modo i giovani provenienti da contesti meno avvantaggiati raggiungano il proprio potenziale, che probabilmente non avrebbero potuto raggiungere in altro modo.
Twyla: Quindi, puoi dirci qualcosa in più sul rilancio e su cosa farà UniCredit Foundation per sostenere l'istruzione in Europa, Silvia?
Silvia: Da quando è stata fondata, nel 2003, la Fondazione ha sempre sostenuto le comunità con diverse iniziative volte a promuovere la solidarietà ma credo che, come hai detto anche tu, è il momento di fare di più e vogliamo fare di più.
Questo rilancio arriva davvero in un momento della nostra storia in cui la pandemia ha portato alla luce e esacerbato molte disuguaglianze sociali ed economiche. Perciò, abbiamo deciso di riorientare la nostra ambizione come fondazione per dare ai giovani la possibilità di avere accesso a diverse opportunità educative, investendo nell'istruzione. Ci impegniamo a garantire, inoltre, la crescita sostenibile e lo sviluppo sociale del nostro vecchio continente, e, in un certo senso, di tutti noi e delle nostre comunità e, se questo è vero per tutti, è ancora più vero per chi si trova in condizioni socioeconomiche meno privilegiate.
Twyla: Assolutamente vero, e spesso le istituzioni finanziarie e il mondo in cui viviamo possono dare la priorità alla valorizzazione dei talenti universitari. In che modo, tramite le vostre iniziative, supportate i giovani, di qualsiasi estrazione sociale, a iscriversi all'università e, di conseguenza, a entrare nel mondo del lavoro?
Silvia: Questo fa parte del nuovo scopo e della nuova missione della Fondazione: assicurarsi che le persone dedichino quanto più tempo possibile all'educazione, realizzando il proprio potenziale e frequentando l'università. Ma attraverso la Fondazione, non ci limitiamo a promuovere solo l'istruzione superiore, ma anche quella post-laurea, sostenendo ed influenzando positivamente la vita accademica degli studenti, e non solo. In particolare, continueremo a promuovere e premiare i migliori talenti nel campo dell'economia e della finanza, offrendo borse di studio per master e borse di studio all'estero, ma non solo. Li aiutiamo a tornare nei loro Paesi d'origine. La maggior parte di queste persone, come abbiamo notato, ritornano e scelgono di rimanere nel mondo accademico. Così facendo, contribuiscono a migliorare la qualità dell'insegnamento anche nelle università, a beneficio di tutti gli studenti.
Twyla: So che abbiamo già parlato delle forti disparità socioeconomiche tra i vari Paesi in Europa. In che modo la Fondazione proverà a realizzare la sua missione in tredici territori differenti?
Silvia: Negli ultimi mesi, abbiamo fatto un'analisi approfondita della nostra presenza geografica per capire dove c'è bisogno di migliorare le pari opportunità nell'educazione, in tutti i mercati in cui operiamo. Esistono importanti lacune educative che devono essere colmate. Queste sono presenti soprattutto nelle zone con un'alta percentuale di abbandono scolastico, un basso livello di occupabilità tra i giovani, e anche poca frequenza universitaria. Queste saranno le tre aree di cui ci occuperemo attraverso iniziative mirate, nei Paesi UniCredit. Testeremo parte di queste iniziative in alcuni dei nostri mercati principali, per poi ampliare e riapplicare quanto appreso negli altri. Voglio farti un esempio, abbiamo appena lanciato, con la Fondazione Rodolfo Debenedetti, un progetto che serve a mettere in contatto le scuole con gli intermediari del mercato del lavoro. Quindi, lavoreremo per assicurarci che i giovani diplomati delle scuole professionali abbiano accesso al mondo del lavoro, attraverso attività di consulenza, ma anche, tramite un'approfondita valutazione degli interventi che faremo, che saremo poi in grado di riapplicare e adottare in altri mercati. Qualche giorno fa, ho visto una statistica: milioni di giovani lasciano la scuola senza conoscenze base di lettura, scrittura e matematica.
Twyla: Wendy, da un punto di vista educativo, come possiamo fornire alle nuove generazioni gli strumenti e le risorse necessarie per la crescita del continente e la costruzione di un futuro più sostenibile per l'Europa?
Wendy: Noi di Teach For All, parliamo spesso del fatto che, in quanto educatori, ricopriamo un ruolo fondamentale nell'assicurare il raggiungimento di determinate aspirazioni della società come, ad esempio, la pace e la sostenibilità, l'inclusività, e molto altro ancora; è stato incredibile vedere capi di Stato partecipare agli incontri dell'ONU a New York, lo scorso settembre. Riunirsi e impegnarsi a rispettare l'obiettivo di trasformare l'educazione in qualcosa di più grande e cioè garantire che i giovani diventino leader, e quindi, crescano personalmente e professionalmente, in modo da essere pronti ad affrontare tempi incerti e a costruire un futuro migliore.
Twyla: Ed è proprio sfruttando il proprio potenziale che gli studenti e i giovani possono dare il via al cambiamento, guidare il cambiamento, a partire da oggi. Questo è quello che mi dà speranza per il futuro. Silvia?
Silvia: Beh, la sfida formativa è sicuramente complessa. Nessuno può pensare di affrontarla e risolverla da solo. Credo che solo unendo le forze le istituzioni, il mondo accademico, i ricercatori, i business e le organizzazioni no-profit, come la nostra, possono provare a risolvere questo grande e complesso problema, e, dal canto nostro, voglio dire, della UniCredit Foundation, dovremo davvero impegnarci a farlo usando tutti gli strumenti a nostra disposizione.
Twyla: Grazie ad entrambe. Ed è arrivato il momento del nostro podcast in cui chiediamo ad un membro dello staff di UniCredit di fare una domanda ai nostri esperti.
Tim: Salve, mi chiamo Tin Pušić del Group Transformation Office, in Italia. Di recente, ho letto una ricerca che diceva che la metà della popolazione adulta in Europa non ha comprensione sufficiente dei concetti finanziari di base. Secondo la ricerca, questo porta ad una serie di conseguenze come, ad esempio, sovraindebitamento, frode e un'eccessiva assunzione di rischi. Quindi, mi chiedo se e in che modo le istituzioni finanziarie possano fare qualcosa per migliorare la cultura degli europei in quest'ambito?
Twyla: Silvia?
Silvia: Prima di tutto, grazie al nostro collega. L'educazione finanziaria rappresenta un fattore determinante per la mobilità sociale e per migliorare alcuni comportamenti legati alle finanze personali. E, di sicuro, le istituzioni finanziarie hanno un ruolo da svolgere in quest'ambito, ma di contro, e questa è una mia opinione personale, quindi non prendetela come verità, è la mia opinione personale, le banche possono fare tanto per semplificare il loro linguaggio: usando un vocabolario meno tecnico e anche prodotti più semplici e contenuti più interessanti, che possono aiutare a democratizzare la cultura finanziaria e far sentire tutti più sicuri nell'approcciarsi o muoversi nel mondo finanziario. Penso che la semplicità sia fondamentale, come hai ben detto.
Twyla: Wendy, qual è la tua opinione a riguardo? Hai riscontrato benefici simili anche nel corso delle tue esperienze?
Wendy: I nostri partner del network pensano che sia importante garantire un'educazione finanziaria ai giovani e siamo entusiasti della partnership con UniCredit in Europa perché attraverso quest'ultima, vogliamo rafforzare le capacità degli insegnanti della nostra rete nel fornire un'educazione finanziaria ai giovani. Insieme, gli stiamo insegnando a fornire moduli di educazione finanziaria, addirittura loro stanno già co-insegnando questi moduli, insieme a membri dello staff di UniCredit. Penso che sia uno degli aspetti più importanti della nostra partnership.
Twyla: Andrea, CEO di UniCredit, dice spesso che le banche e le istituzioni finanziarie sono i motori della società e, ovviamente, questo significa che bisogna essere in grado di sapere come lavorare con i motori, e quindi, se ai giovani non vengono insegnate queste competenze fondamentali, come ci si può aspettare che riescano ad affrontare il mondo degli adulti. Quindi, grazie ad entrambe perché credo che questo sia davvero un punto importante e rilevante con cui concludere. Quindi, grazie. Ma prima di finire, volevo chiedervi, dato che è davvero un'occasione unica avere due tali esperte ospiti del nostro podcast, quindi, Wendy e Silvia, in poche parole, potreste condividere con noi la chiave per sprigionare questo successo?
Wendy: Posso dire che ho visto i risultati ottenuti con un approccio che si basa sulle persone per affrontare al meglio le sfide, e cioè iniziare a investire nella scoperta e la crescita dei singoli, dei leader, che possono usare, come dire, la loro saggezza collettiva per affrontarle. Questo è quello che stiamo facendo con Teach for All e quello a che continueremo a fare con UniCredit, e penso che sia applicabile praticamente a qualsiasi sfida che ognuno di noi si trova ad affrontare.
Twyla: Silvia?
Silvia: Credo fortemente che unendo la ricerca, le best practice e e le politiche giuste, mentre lavoriamo in maniera collaborativa, possiamo davvero affrontare le sfide educative e continuare a sviluppare e portare avanti i nostri programmi innovativi, in modo che possono trovare la loro strada nell'agenda politica. Così facendo, possiamo continuare a costruire il futuro dell'Europa. L'approccio basato sulle persone, insieme alla collaborazione, penso questa sia la partnership perfetta.
Twyla: Non vedo l'ora di vedere cosa ci aspetta dopo il rilancio e nel 2023. Dunque, grazie mille ad entrambe per aver partecipato al podcast. Non vedo l'ora di riprendere la conversazione in futuro.
"Building Culture in Disrupted Times" - Rebecca Tusa, Chief of Staff to the CEO at UniCredit e Pedro Moneo, CEO and Founder at Opinno
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Twyla: Salve a tutti, e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti di settore. Io sono Twyla Doone, e insieme discuteremo con leader ed esperti, delle sfide che l'Europa sta affrontando, e ascolteremo le loro riflessioni su come le istituzioni, come UniCredit, possano contribuire ad affrontare queste tematiche, trasformandosi nella Banca per il futuro dell'Europa.
I nostri ospiti di questa settimana saranno Pedro Moneo e Rebecca Tusa. Pedro Moneo è CEO e fondatore di Opinno, una società innovativa di consulenza internazionale che connette fra loro più di 150.000 esperti, investitori, dirigenti e specialisti di tecnologia, in oltre 20 Paesi. Questa settimana, insieme a Pedro è con noi Rebecca Tusa, Chief of Staff di Andrea Orcel, CEO di UniCredit, responsabile dell'esecuzione delle numerose priorità del CEO, tra cui la trasformazione culturale della Banca. Diamo il benvenuto ad entrambi gli ospiti della nostra puntata di oggi sulla trasformazione. Il nostro rapporto con le banche e le imprese sta cambiando. Le persone hanno sempre più aspettative nei confronti delle aziende. Come risulta da un recente sondaggio, sottoposto alla Gen-Z, il 70% degli intervistati, ha dichiarato che, in un nuovo ruolo, l'obiettivo e l'impatto del proprio lavoro è più importante della retribuzione. In che modo possiamo far sì che le aziende tengano in conto queste priorità e, più in generale, come possiamo sfruttare questo cambiamento e trasformarlo in opportunità.
Allora, Pedro, vorrei iniziare con te. Hai fondato Opinno proprio mentre Lehman crollava, hai aperto un ufficio a Barcellona, proprio quando la Catalogna dichiarava l'indipendenza, uno nel Regno Unito durante la Brexit e un altro ufficio a Milano durante il Covid. Come hai fatto a continuare ad espandere la società e a crescere in questi contesti così difficili?
Pedro: Innanzitutto, grazie per avermi invitato. Il nome, Open Innovation, Opinno riflette un nuovo paradigma del mondo del lavoro. Abbiamo scoperto che il settore della consulenza era molto vecchio e che non era mai stato stravolto o trasformato. Così, attraverso diverse iniziative, abbiamo iniziato a creare un network di esperti in tutto il mondo. Al momento, il numero è di oltre 20.000 persone che si confrontano e lavorano in modo collaborativo su diverse sfide. In più, le nostre attività di consulenza non tengono più conto degli individui che abbiamo all'interno dell'azienda, ma piuttosto di un network di persone, e credo che questo rifletta molto bene il tipo di ambiente che stiamo cercando di creare. Il mondo è più instabile che mai, le competenze cambiano sempre più velocemente, da un giorno all'altro. Quindi, dobbiamo cercare di trasformare le nostre strutture organizzative, in modo da poter essere in grado di affrontare il cambiamento.
Twyla: Rebecca, volevo chiederti, visto che anche tu non sei estranea agli stravolgimenti, e negli ultimi mesi in UniCredit hai dovuto affrontare la gestione di una banca russa durante la crisi in Ucraina, l'impatto della crisi energetica nell'area di cui ti occupi, anche in Germania, e ora l'incertezza economica che affligge gran parte dell'Europa, quali sono i principi che applichi quando ti trovi in situazioni di grande cambiamento come queste?
Rebecca: Grazie, Twyla. Sì, è assolutamente vero che negli ultimi mesi abbiamo assistito a una serie di difficoltà, instabilità ed eventi particolari. Come lavorare in un ambiente in cui l'unica certezza è che ci saranno continui cambiamenti e sfide? Uno dei principi con cui operiamo è l'azione preventiva, più economica di un'azione reattiva, e questo vale per molti aspetti. Se penso a quello che accadrà, ad esempio, nei prossimi due anni saremo inevitabilmente colpiti dall'inflazione in tutti i Paesi in cui operiamo. È molto meglio e più economico prendere decisioni difficili ora, valutando quali opzioni ci si presenteranno nel 2023, in modo che l'inflazione non ci colpisca direttamente e abbia un impatto minore. Ecco perché intraprendere un'azione tempestiva e decisa è quasi sempre la cosa giusta da fare, anche se è difficile; ci vuole un forte team di leadership per portarla avanti.
Twyla: Già. Quindi, si tratta di prepararsi nel modo migliore, e questo è il pilastro fondamentale della strategia che utilizzate e che adattate, suppongo, alle circostanze. Ho visto qualcosa in una tua recente presentazione, Pedro, che dice che una crisi ci dà l'opportunità di riscrivere le regole e, in effetti, una domanda che fa seguito a questa risposta, grazie Rebecca, è che, come hai detto tu, il tuo ruolo in Opinno è quello di trasformare le organizzazioni attraverso l'innovazione. Cosa significa in pratica, Pedro?
Pedro: Significa che il mondo in cui viviamo cambia più velocemente che mai e che anche le tecnologie e le piattaforme che utilizziamo cambiano da un giorno all'altro? Allora, per un'organizzazione piccola, ad esempio una start-up, è davvero facile adattarsi, ma per le grandi organizzazioni, le dimensioni, invece di essere una risorsa, diventano un peso, e come possiamo fare in modo che una grande organizzazione si comporti in un certo modo, come una start-up? È una vera sfida. Abbiamo definito l'approccio start-up su tre diverse aree. La prima è: aprirsi all'ecosistema. Può trattarsi di un ecosistema interno per i dipendenti che non lavorano più per voi, ma collaborano con voi e formano un ecosistema con regole diverse rispetto al sistema gerarchico di un'azienda. Anche gli ecosistemi esterni sono molto interessanti. Le migliori idee e i migliori talenti si trovano al di fuori della vostra organizzazione e l'idea è quella di imparare a prendere parte a questi ecosistemi e imparare da loro, raccogliendo idee e spunti dall'esterno.
Il secondo tipo di approccio, la modalità di lavoro che di solito utilizziamo, è quella di trasformare i processi, la cultura dell'azienda, in modo che permettano a queste nuove mentalità e a questi nuovi processi organizzativi di avere luogo. Ci sono molti modi diversi in cui una grande azienda può cambiare e imparare ad adattarsi. Il terzo è quello che noi chiamiamo venture building, ovvero come rendere la vostra azienda imprenditoriale. Come utilizzare l'azienda per dare il via a nuove iniziative. Suppongo che si tratti di fornire ai singoli membri di alcuni team la possibilità di agire come se fosse la loro piccola start-up, anche se fanno parte di un'organizzazione molto più ampia. Opinno lavora in almeno sette città diverse e in tutta l'America e l'Europa centrale.
Twyla: Come cambia il vostro lavoro a seconda del luogo in cui operate?
Pedro: Beh, dopo tutti questi anni, abbiamo identificato tre diversi gradi di maturità, per quanto riguarda il nostro sviluppo in merito di innovazione in diversi mercati e settori, ma anche all'interno delle aziende. Quindi, il primo tipo di aziende o mercati sono solitamente luoghi in cui le persone fanno scouting, costruiscono ecosistemi, instaurano relazioni e acquisiscono nuove conoscenze da quello che li circonda, e questo è effettivamente utile per farsi un'idea di quello che vogliono fare, imparare dalle best practices, entrare in contatto con i talenti e imparare le regole di questa nuova economia. Il secondo tipo di aziende sono già nel mercato, aziende che hanno già conoscenze ed esperienza con queste nuove competenze, in questi nuovi ambienti e pensano più a cambiare la loro architettura, la loro cultura, i loro processi e la loro architettura tecnologica per essere in grado di adattarsi a un mondo che si evolve molto più rapidamente. E penso che il terzo gruppo di aziende sia quello che ha già familiarità con queste nuove metodologie di lavoro e si concentra sulla produzione di nuovi prodotti o servizi.
Quindi, le aziende più mature si occupano solo di business, di costruire cose nuove perché danno tutto il resto per scontato. È davvero interessante il fatto di classificare le organizzazioni, piuttosto che guardare alle diverse aree, alla posizione geografica in cui si trovano, sulla base dei livelli di crescita diversi all'interno della loro organizzazione. E credo che questo si colleghi, in qualche modo, a UniCredit, perché ovviamente UniCredit opera in un territorio molto vasto, con banche diverse.
Twyla: È davvero possibile creare una cultura aziendale in 13 Paesi, Rebecca?
Rebecca: Noi abbiamo una cultura unica. UniCredit è come un piccolo progetto europeo, e questo porta con sé tutte le sfide relative alla comunicazione che ci si può aspettare, ma significa anche che siamo molto diversi.
Abbiamo 15 milioni di clienti in tutte le nostre comunità e sono tutti diversi. Quindi, la nostra forza è la diversità, che rispecchia quella dei nostri clienti, dandoci la possibilità di rappresentare i loro interessi al meglio e di affrontare i loro problemi, tramite un'offerta più forte e completa. Quando abbiamo fatto un'indagine sulla cultura aziendale, subito dopo essere entrati nel Gruppo, abbiamo chiesto alle persone di tutta la Banca, in tutte le nostre regioni, che cosa pensavano che rappresentassimo e sono venuti fuori i nostri valori, Ownership, Integrity e Caring. Anche se le nostre persone, ben 80.000, sono tante e diverse, ci hanno indicato più o meno tutti gli stessi valori. Quindi, la sfida per noi ora è quella di cercare di far crescere questi valori condivisi, perché quando si riesce a far leva su un insieme di valori comuni, e si ha a disposizione qualcosa in cui le persone possano davvero credere e sostenere, allora si può realizzare qualcosa di davvero straordinario.
È davvero interessante sapere che i valori di UniCredit sono stati scelti dai nostri colleghi. In effetti, l'altro giorno stavo ascoltando delle persone parlare di cultura, che dicevano: "Esisterà anche senza di te, quindi devi provare a coltivarla nel miglior modo possibile."
Twyla: Pedro, è qualcosa che senti di aver vissuto nei luoghi in cui hai lavorato? Che la cultura esiste all'interno delle diverse organizzazioni, a prescindere che le persone scelgano di coltivarla o meno?
Pedro: Il tema della cultura aziendale è qualcosa che mi appassiona molto. Ha avuto un ruolo enorme nella mia vita di imprenditore. Il mondo intorno a noi è sempre più volubile. Ci sono cose che preoccupano i nostri clienti e le loro famiglie, altre che li entusiasmano, e di solito sono quelle con cui riescono a trovare una connessione, e cose che invece non hanno lo stesso risultato, ed è davvero importante analizzare queste reazioni per capire davvero cosa spinge le nostre persone a impegnarsi ogni giorno, a lavorare per la nostra missione o, meglio, la nostra missione comune. Segni di una cattiva cultura, distruttiva o cose che potrebbero mettere a rischio una cultura, dovrebbero essere affrontate immediatamente perché una cultura aziendale è fragile, ci vuole tanto tempo per costruirla, ed è davvero facile da demolire.
Twyla: Lo so. È una parte importante di UniCredit Unlocked, la strategia di UniCredit per realizzare la trasformazione culturale della Banca, che so essere a buon punto. Rebecca, puoi raccontarci di più sull'importanza di questa sfida e da dove siete partiti, e dove sperate di arrivare?
Rebecca: Certo, e concordo con tutto quello che ha detto Pedro sull'importanza della cultura che è, ovviamente, anche parte dell'agenda di Andrea. È la parte più importante della nostra trasformazione. Andrea non fa le cose a metà e abbiamo ambizioni piuttosto grandiose, frutto di quello che le persone che abbiamo incontrato nelle filiali vogliono essere stimolate a fare: diventare la Banca per il futuro dell'Europa. E questo non può o non potrà succedere se non riusciamo a portare avanti con successo la nostra trasformazione culturale, che è la parte della nostra strategia più difficile da realizzare, divisa in tre parti. Si tratta di saper gestire al meglio il lavoro che facciamo per soddisfare il cliente, assumersi la responsabilità delle decisioni, portandole avanti. E poi si tratta di integrità, di comportarsi nel modo giusto, anche quando nessuno ci guarda. E infine, crediamo fermamente che questo richieda di agire con gentilezza e premura nei confronti delle persone con cui si lavora.
Twyla: Penso che questo ultimo punto, così semplice, venga spesso dimenticato. E, Pedro, sono curiosa di sapere se c'è qualcosa che vorresti ricordare alle persone delle organizzazioni con cui lavori, per esempio, che la gentilezza è un elemento fondamentale in una struttura organizzativa.
Pedro: Beh, penso che il punto principale sia capire che non siamo più un luogo dove le persone lavorano per altre persone. Ora, gira tutto intorno alle comunità. In una comunità c'è uno scambio bilaterale di valori. Io lavoro per te, tu per me. Io contribuisco alla tua missione, tu contribuisci alla mia, e per questo, parole come reputazione o rispetto sono davvero importanti. Come si possono definire gli incentivi per attirare l'attenzione dei migliori talenti mondiali e spingerli a collaborare con te? Questa è la domanda principale da farsi perché se si pensa al problema più grande, se si pensa ambiziosamente, "Voglio costruire una cultura aziendale, in modo che le persone al di fuori della mia organizzazione si innamorino di noi," si può risolvere il problema più piccolo, ovvero l'interazione, la cultura o la strategia da utilizzare con i vostri collaboratori diretti.
Twyla: Rebecca, potresti farci qualche esempio concreto di azioni intraprese per spostare l'attenzione sulla cultura?
Rebecca: Una che mi viene in mente è l'iniziativa di "speak up", che riguarda l'Ownership e l'Integrity, di cui abbiamo parlato prima. Dunque, abbiamo realizzato una serie di campagne sull'importanza di parlare apertamente, di chiedere aiuto, di alzare la mano e dire che si è commesso un errore, senza il timore di essere puniti. Poi si valuta cosa si potrebbe fare diversamente per assicurarsi che non succeda più. Sembra ovvio, ma abbiamo avuto un vero e proprio problema endemico, poiché le persone si sentivano in dovere di nascondere gli errori. Ciò richiede tanto tempo. Bisogna costruire fiducia, che non si crea da un giorno all'altro; parliamo di anni, ma è fondamentale. La fiducia è fondamentale per qualsiasi business.
Twyla: Dunque, un'altra cosa su cui volevamo discutere è che la cultura è davvero responsabilità di ogni singolo individuo, come avete detto entrambi, sia che si tratti di piccole start-up o di organizzazioni molto più grandi, come UniCredit. Quindi, in che modo i leader e i membri di un team di un'azienda possono fare la loro parte? Rebecca, posso chiederlo prima a te?
Rebecca: Dev'essere dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto. Vale lo stesso discorso che abbiamo fatto prima sui valori che non devono essere imposti. La trasformazione culturale di un'azienda funzionerà solo se le persone ci credono davvero, e si vede che per alcune cose semplici e determinate azioni, le persone non si affidano a un dipartimento di comunicazione per trasmettere un messaggio, ma fanno propri determinati valori e si comportano nel modo giusto. Esattamente, e io credo che sia qualcosa che dovrebbe essere responsabilità di tutti, e tutti dovrebbero fare la propria parte in questo.
Nel corso della mia vita, ho visto che i grandi leader hanno sempre un piano che di solito rispettano perché sanno quello che stanno facendo. E i grandi leader di solito guidano un'azienda facendo domande. Un CEO che fa tante domande e impiegati che ne fanno altrettante sono un buon segno, e il miglior modo in cui possiamo costruire una cultura interna è di chiedere ai colleghi: "Quale sarebbe il tuo partner ideale o la persona con cui ti piacerebbe lavorare?" Descrivendo questa persona si riferiscono al loro ideale di cultura, di valori e di comportamenti che farebbero funzionare al meglio questa organizzazione e il team.
Twyla: Questo mi fa pensare che siamo arrivati alla parte del podcast in cui chiediamo a un membro dello staff di UniCredit di fare una domanda ai nostri colleghi.
Jovana: Ciao a tutti, il mio nome è Zeljic Jovana, Faccio parte del team di People & Culture, Learning and Development, in Serbia. La mia domanda è: Quali sono le maggiori sfide che un leader deve affrontare nel corso di un processo di trasformazione della cultura aziendale? Grazie.
Pedro: Penso che la principale difficoltà sia quella di riuscire a tenersi aggiornati su quello che sta succedendo, internamente ed esternamente. Le cose cambiano troppo velocemente. Quindi, bisogna esporsi, uscire là fuori, bisogna essere pronti al cambiamento che sta avvenendo e ad affrontarlo. Le crisi rappresentano un momento propizio per un'azienda, per prendere le migliori o le peggiori decisioni, sono brevi intervalli pieni di opportunità. Quindi, è fondamentale avere un piano per la prossima crisi e per poterlo realizzare, bisogna essere aperti all' ascolto.
Twyla: Ascoltare e porre domande. Grazie. Rebecca?
Rebecca: Nel corso della mia esperienza, ho imparato che ci vuole tempo per creare fiducia e una trasformazione culturale richiede molto, molto tempo, e bisogna guadagnarsela, devi guadagnarti la fiducia delle tue persone.
Twyla: Si, penso che sia una risposta davvero onesta, ma anche qualcosa di estremamente difficile perché, ovviamente, la fiducia richiede tempo in tutte le relazioni, comprese quelle personali e quelle professionali, e avere del tempo a disposizione per costruirla davvero, può fare la differenza per il futuro, ma, ovviamente, per costruirla è necessario del tempo. Quindi, grazie mille. Nella scorsa serie abbiamo chiesto ai nostri ospiti di condividere con noi i loro consigli migliori e qual è la loro chiave per sprigionare il successo e voi ce ne avete date così tante, tutti e due, tanti consigli. Ma, Pedro, se potessi lasciarci con una frase, la tua chiave per sprigionare il successo, quale sarebbe?
Pedro: Beh, come imprenditore, c'è una frase in particolare a cui penso ogni giorno, che ho visto una volta al MIT, che dice: "Bisogna riuscire ad essere innovativi, ostinati e pazienti al tempo stesso." E queste tre competenze nella stessa persona sono davvero difficili da trovare, quindi è più facile averle in un team ma quando si crea un team di leadership bisogna assicurarsi di mettere insieme una persona con una visione innovativa, qualcuno ostinato, che prova e riprova ancora e ancora, e qualcuno che è paziente ed è in grado di dare un senso a tutto questo, senza far impazzire nessuno.
Twyla: Si, è davvero difficile trovare tutte queste competenze in una sola persona. Rebecca?
Rebecca: Io penso che il lavoro di squadra sia fondamentale. Una volta mi hanno detto che UniCredit è come un'enorme barca. È incredibilmente difficile da guidare, ma una volta deciso la strada da intraprendere, se iniziamo a remare tutti nella stessa direzione, possiamo diventare inarrestabili. Ma non si può manovrare una grande barca da soli, bisogna farlo insieme.
Twyla: Dunque, grazie mille, a tutti e due, per aver partecipato all'episodio di questa settimana. Ho molto apprezzato il nostro confronto e non vedo l'ora di poter discutere di nuovo con entrambi.
"Is ESG as a trio of aims sustainable" - Joanna Cars, Head of Group Stakeholder Engagement at UniCredit e Ben Carpenter, CEO of Social Value International
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Twyla: Salve a tutti, e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti di settore. Io sono la vostra host, Twyla Doone, e insieme discuteremo con leader ed esperti delle sfide che l'Europa sta affrontando, e ascolteremo le loro riflessioni su come istituzioni, come UniCredit, possano contribuire ad affrontare queste tematiche, trasformandosi nella banca per il futuro dell'Europa. Questa settimana, la vostra conduttrice sarà la mia collega, Emily Callaghan-Sloane, che si confronterà con Ben Carpenter e Jo Carss. Ben è il CEO di Social Value International. Social Value International vuole creare una visione alternativa del successo come qualcosa che va al di là del profitto finanziario. Qualcosa che, attraverso un processo di decision-making può aiutare a ridurre le diseguaglianze e ad aumentare il benessere delle persone e del pianeta. Diamo il benvenuto a Ben e all'altra ospite di questo episodio, Jo Carss, Head of Group Stakeholder Engagement di UniCredit. Grazie Jo e Ben per essere qui con Emily oggi e benvenuti a Conversations Unlocked.
Emily: Negli ultimi anni, le aziende hanno sempre più cercato di seguire politiche ambientali, sociali e di governance, principi che a volte vengono dimenticati. In un contesto di crisi economica, i principi ESG smettono di essere una priorità? Dovrebbero essere divisi per poter ottenere risultati migliori? Ben, grazie per essere qui con noi oggi per discutere dei principi di ESG. Ci parleresti delle origini di SVI e del perché è stata fondata?
Ben: Dunque, se non ricordo male, la nostra storia inizia circa 20 anni fa, quando un gruppo di esperti provenienti da tutto il mondo sviluppa una metodologia iniziale per quello che verrà poi chiamato "Social Return of Investment". Ad esempio, avrete sentito parlare di cose come "per ogni dollaro o euro investito, questa organizzazione genera un profitto aggiuntivo in valore sociale". Queste idee e principi, e questa visione per cui forse possiamo definire il "valore" in un modo diverso rispetto a quello comune,che è basato sul costo e sul prezzo. Nel 2007, abbiamo dato vita ad un'organizzazione come organismo associativo, a supporto di chi fosse interessato a questo ambito emergente e alla sua metodologia, e poi siamo cresciuti. Ora operiamo come uno standard per il SROI (Social Return on Investment) e in generale per l'impact management.
Emily: Nell'introduzione abbiamo parlato delle sfide che l'Europa sta affrontando e puntare sul valore, così come guardare le cose da diversi punti di vista non è mai stato così importante. Potresti illustrarci qual è l'approccio di SVI al valore, rispetto, suppongo, alla maggior parte delle pratiche ESG?
Ben: Il nostro approccio al valore è forse un po' diverso dalla maggior parte delle pratiche ESG. Ci sono cinque aree di cui vorrei parlare. La prima riguarda i vantaggi e la vision. Ci focalizziamo molto su come un'azienda possa avere un impatto sulle persone. La seconda si basa su delle metriche. La valutazione è il fulcro di ciò che fa SVI. La quarta riguarda la garanzia e credo che questo sia un grande rischio nell'ambito ESG. Al momento sembra esserci una mancanza di garanzia o di verifica, che dà luogo a svariate segnalazioni di impact-washing, ESG washing, e green washing. Avrete già sentito parlare di queste cose, che riducono la credibilità delle informazioni. E la quinta è questa sorta di separazione dei principi. Penso che i principi ESG, molto spesso, vengano misurati in maniera frammentaria. Quindi sì, in SVI quello che cerchiamo di fare è di considerare l'impatto e il cambiamento che generiamo con un approccio più olistico. Quindi, teniamo sempre a mente che il nostro focus è la "S", che ci permette di collegarci poi all'Ambiente e anche agli accordi di Governance.
Emily: Credo che l'ultimo punto riguardo l'interrelazione tra la "E", la "S" e la "G" è qualcosa che che stiamo vedendo emergere sempre di più. Jo, so che hai parlato molto di quanto sia importante fare la differenza nell'ambito del Sociale, in particolare. Quindi, sarei interessata a sapere come mai UniCredit è particolarmente ben posizionata in quest'ambito.
Jo: Il nostro Gruppo è presente in 13 mercati. Siamo presenti in Paesi in cui abbiamo un contatto diretto con le persone delle nostre comunità, il che significa che i nostri colleghi che lavorano in quelle filiali, coloro che servono i clienti, vivono quotidianamente queste sfide. Colgono le opportunità e comprendono le esigenze delle persone che sono lì per servire. Quindi, credo che sia interamente responsabilità di UniCredit massimizzare e utilizzare queste conoscenze in ogni mercato per assicurarsi che le attività da svolgere soddisfino al meglio le esigenze dei nostri clienti. Ovviamente c'è anche l'aspetto finanziario da considerare, ma dobbiamo andare oltre. Penso che la nostra responsabilità sia quella di capire come possiamo supportare queste comunità. Nel nostro team ESG, seguiamo due particolari attività che la nostra Banca si impegna a portare avanti. Una è il Social Impact Banking, tramite il quale abbiamo investito circa 225 milioni di euro per aiutare le microimprese e gli imprenditori e continuiamo ad investire nelle nostre linee di microcredito, che servono a supportare la nascita e la crescita di piccole imprese. Ci sentiamo davvero forti nell'ambito del Sociale e abbiamo pienamente integrato e focalizzato la nostra strategia su questo tema, Bilanciandola con l'attenzione per l'Ambiente. Per quanto riguarda il punto di cui abbiamo discusso in precedenza sul riequilibrio tra la "E" e la "S", certamente all'interno di UniCredit la nostra ambizione è quella di diventare leader nel nell'ambito della "S". Quando parliamo di iniziative come "Per Italia" o il Social Impact Banking o il nostro microcredito, parliamo delle aree su cui ci focalizziamo e in cui ci vedo impegnati ancora di più in futuro, continuando a crescere.
Emily: Prima hai detto che, giustamente, UniCredit opera in 13 mercati. Sarei interessata a sapere se queste azioni nell'ambito della "S", del Sociale, sono le stesse in tutti i Paesi? O differiscono in base all'area geografica?
Jo: Siamo presenti in 13 Paesi e siamo una sola UniCredit di cui fanno parte 13 mercati differenti e quindi "no" è la risposta più semplice che io possa darti. Dunque, il nostro impegno nel supportare la sfera del Sociale è lo stesso in tutti i Paesi ma il modo in cui lo implementiamo in ogni mercato dipende dalle sue particolari esigenze. Mettiamo insieme il nostro impegno a servire le comunità in cui operiamo e l'aiuto e il supporto che diamo ai clienti e lo adattiamo ad ogni singolo mercato. Ad esempio, tornando a quello che stavamo dicendo, le persone devono gestire la pressione che deriva in particolare dall'aumento dei costi dell' energia, in maniera diversa a seconda del posto dove vivono. Ciò richiede una risposta da parte di tutte le nostre banche e i nostri business su come possiamo supportarle e come possiamo aiutare le nostre corporate e PMI ad attraversare e gestire questo periodo pieno di sfide.
Emily: Hai fatto un'osservazione davvero interessante, Jo, sulle pressioni che le singole persone stanno vivendo in questo momento e tutti siamo ben coscienti del contesto che sta vivendo l'Europa.
Dunque, la mia domanda a entrambi è: in questo contesto di crisi economica, perché i temi ESG dovrebbero rimanere una priorità per le organizzazioni di tutta Europa?
Ben: Penso che i principi ESG debbano rimanere una priorità, specialmente in un periodo di grandi sfide come questo, anche se lo prendiamo solo come uno strumento di financial risk management. Ci ritroviamo tutti a dover gestire delle sfide in questo momento: il cambiamento climatico, la crisi ambientale che stiamo vivendo...Non solo l'ambiente, basti pensare alle enormi disparità che stanno nascendo nelle nostre società, che portano a tensioni sociali. Queste impattano i business, le comunità, qualsiasi organizzazione che voglia resistere. Perciò è importante affrancarsi da determinate cose come i combustibili fossili, cambiare il modo in cui ci si approccia alle persone, che siano colleghi o le comunità in cui si opera. Se si vuole avere successo bisogna pensare a contribuire positivamente alla vita delle persone e dell'ambiente. Quindi, sì, non è stato messo da parte al momento.
Emily: E Jo, perché, secondo te, i principi ESG dovrebbero continuare ad essere una priorità?
Jo: Parliamo di ESG come fosse solo un bell'acronimo, ma in realtà, non penso sia possibile metterlo da parte. Penso che questi principi siano radicati nel modo in cui operiamo. Gli elementi che la "E", la "S" e la "G" racchiudono hanno un profondo impatto sulla società e sul mondo intero, per cui penso che non ci sia altra scelta. Dovremmo renderli una priorità se vogliamo affrontare al meglio le sfide con cui dobbiamo confrontarci adesso, e soprattutto se vogliamo creare un futuro più sostenibile, sia per le aziende che per i singoli individui, per l'ambiente, e il mondo intero.
Emily: Assolutamente, e so che abbiamo parlato ieri del potenziale che ha la paura, in particolare per il greenwashing e per le politiche che prendono il posto delle azioni e le persone che fanno dichiarazioni e prendono impegni ma, vorrei sapere da entrambi: secondo voi, cosa si dovrebbe fare per evitare che le organizzazioni si limitino a parlare di iniziative nel campo dell'ESG senza poi svilupparle realmente?
Ben: Credo che una delle risposte a questo siano il reporting e la garanzia obbligatoria per assicurare che credibilità e comparabilità siano sempre presenti, dato che al momento tutto questo è volontario. Perciò penso che la parte normativa sia fondamentale. Ma penso anche che bisogna essere anche un po' più aperti all'interno di un'organizzazione e chiedersi "ok, che cos'è che vogliamo fare qui? Qual è il nostro purpose?" E la direzione deve arrivare dai vertici dell'organizzazione per dire che l'obiettivo non è solo il profitto, perché se si vuole sopravvivere non si può tenere a mente solo il singolo risultato finale. Bisogna pensare al fatto che un business esiste come tale nel suo insieme, come ha detto Jo, non solo per fare soldi ma anche per supportare le persone. Quindi, penso che si tratti di riscoprire parte di questo purpose, i business e i loro leader, non si tratta solo di farlo ma anche di avere un impatto positivo sulle persone e il pianeta. Una volta avuta questa conversazione e averla incorporata nel DNA dell'organizzazione, nella sua cultura, la valutazione, in qualche modo, deriva da questo.
Jo: Concordo, bisogna incorporare tali principi all'interno del DNA e della cultura di un business. Penso che fin quando sarà considerato solo come qualcosa da spuntare sulla lista, le persone continueranno a trovare dei modi per aggirarli, ma se sono parte integrante del DNA di un business, di come questo opera, di una cultura che comprende l'essenza dell'ESG, diventa qualcosa di più del semplice portare avanti varie azioni per raggiungere dei parametri, ma un vero e proprio modo di fare business. Penso che dalla prospettiva di una Banca, dobbiamo essere ritenuti affidabili, da un punto di vista regolatorio e anche dai nostri investitori che devono essere sicuri che raggiungiamo obiettivi chiari, obiettivi e aspettative. Per questo dobbiamo pubblicare i nostri risultati ed essere trasparenti su quello che facciamo. Credo che raggiungere questo tipo di equilibrio sia parte della nostra cultura e del nostro DNA e non abbiamo bisogno di un team ESG statico ma di uno che si evolva continuamente. Finché non arriveremo a questo punto, avere questi checkpoint lungo il percorso per assicurarci di continuare a essere credibili, rispettando determinati parametri e mantenendo determinati standard, e poi si spera raggiungendoli. Penso che questo sia tutto parte del viaggio che ci porterà dove vogliamo arrivare.
Emily: Abbiamo parlato un po' del contesto in cui stiamo operando e in cui si trova l'Europa e so che stiamo registrando questo episodio mentre si conclude la COP27 a Sharm el-Sheikh. Quindi, sarei interessata a sapere da entrambi: quali politiche ESG, se ci sono, dovrebbero essere promosse nel corso del nuovo anno?
Ben: A essere onesti, non mi piace molto parlare di una determinata questione piuttosto che di un'altra. Non penso aiuti dire che questa è la cosa più importante, tutto è connesso. Ma così sto evitando la tua domanda. Se proprio devo rispondere, prioritizzerei la lotta alle diseguaglianze che in realtà fa parte dei principi ESG, è il numero 10. Penso che i livelli di diseguaglianza che stiamo vivendo nella nostra società causano danni reali alle nostre economie ma anche al nostro benessere personale. E le diseguaglianze riguardano tutti i problemi, compreso il clima. Sono le persone più povere a essere maggiormente colpite dai cambiamenti climatici. Quindi, sì, propenderei per qualcosa che riduca le disuguaglianze.
Jo: Penso che nel 2023 la sfida per molte istituzioni ed enti che puntano su quest'ambito sia quella di assicurarsi di trovare un equilibrio tra la "E" e la "S". Così, abbiamo questi obiettivi ambiziosi per l'ambiente ma stiamo operando in un contesto che non prevedevamo, che ha messo sotto pressione alcuni settori che stanno subendo risvolti negativi dal punto di vista sociale e penso che la chiave nel
2023 sia capire come possiamo continuare a guidare il cambiamento nell'ambito della "E" per raggiungere questi obiettivi ambiziosi senza impattare negativamente la società e queste comunità.
Emily: Siamo arrivati alla parte del podcast in cui chiediamo a un membro dello staff di UniCredit di fare una domanda ai nostri esperti.
Alessio: Ciao a tutti. Mi chiamo Alessio Pezzotta e lavoro nel dipartimento di Credit Risk Management A Milano. La mia opinione è che, considerata la situazione attuale, le istituzioni finanziarie dovrebbero concentrare i loro sforzi su accordi di finanziamento che rispettino, al contempo, entrambi questi aspetti, green e sociale, al fine di generare valore da questi due pilastri ESG contemporaneamente. La mia domanda è: in che modo le istituzioni finanziarie dovrebbero comunicare i loro sforzi in questi due ambiti?
Ben: Secondo me, possiamo comunicarli attraverso la pubblicizzazione e la promozione, e dobbiamo farlo su risultati tangibili e credibili dimostrerebbero concretamente l'impatto che stiamo generando. Quindi, sui risultati stessi. Dobbiamo trovare il modo di non essere superficiali. Dobbiamo essere in grado di vedere risultati concreti delle decisioni che prendiamo e degli accordi finanziari che facciamo, assicurandoci che siano interconnessi e che stiano facendo effettivamente la differenza. Quello che cerco di dire è che, quando si trova in uno stato di crisi, l'umanità tende ad agire in modo positivo e penso che un segnale da parte delle organizzazioni che dimostri che c'è intenzione e desiderio di risolvere le problematiche sociali e ambientali è davvero fondamentale. Deve essere un segnale forte. Come ha detto Jo, deve essere supportato da ottimi accordi. Ma segnalare che determinati comportamenti all'interno dell' organizzazione stanno per cambiare e che gli investimenti andranno a finanziare aree che affrontano crisi ambientali e problemi sociali potrebbe anche voler dire che è arrivato il momento di affrontare alcune conversazioni difficili sul non avere più la stessa crescita economica di prima. Sono conversazioni difficili da avere. Ma sono un'ottimista e, come ho detto prima, in tempi di crisi si vede il meglio delle persone e dei business.
Emily: Tutto questo è davvero d'aiuto. Grazie, Ben. Nella scorsa serie, abbiamo chiesto ai nostri ospiti di condividere con noi i loro consigli migliori e qual è secondo loro la chiave per sprigionare il successo. Quindi, Ben e Jo, potreste condividere con noi una frase che descriva al meglio qual è la chiave per il successo, secondo voi? Ben, vuoi dircelo tu per primo?
Ben: Dunque, la contabilità finanziaria è un costrutto umano che abbiamo sviluppato, ma che possiamo anche aggiornare perché misurare l'impatto che abbiamo sul benessere è possibile e dovrebbe aiutarci a raggiungere obiettivi a lungo termine come business e a creare una società più prospera, quindi facciamo in modo che succeda.
Emily: Eccellente. Jo?
Jo: Penso che il successo in questo senso comporti togliere le politiche da una presentazione per renderle tangibili per i singoli individui che le vivono tutti i giorni e devono eseguirle, quindi farli sentire parte integrante del business, dandogli prove concrete delle loro azioni. Se rimangono in una presentazione o solo come obiettivi aspirazionali, smettono di avere una connessione con la realtà e con l'impatto positivo che possono avere.
Emily: Due consigli fantastici. Grazie per essere stati con noi oggi, e grazie a tutti per averci ascoltato.
"Is Digital Europe in danger?" - Gianluca Pometto, Head of Digital Security at UniCredit e James Hann, Managing Director and Head of Digital Risk at Digitalis
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti di settore. Io sono Twyla Doone, e insieme discuteremo con leader ed esperti di UniCredit e non solo, solo, delle sfide che l'Europa sta affrontando, e ascolteremo i loro consigli su come sprigionare il successo. Questa settimana, sono con noi James Hann e Gianluca Pommetto. James Hann è il Managing Director di Digitalis, una società di consulenza con sede a Londra, che aiuta i clienti a proteggere e promuovere i loro interessi online. Gianluca Pommetto ricopre il ruolo di Head of Group Digital Security in UniCredit. Gianluca ha più di 15 anni di esperienza nel settore del digitale e della cybersecurity, maturata in Italia e negli Stati Uniti. Nell'Europa del futuro, la maggior parte delle nostre attività avrà luogo online. Secondo la Banca Centrale Europea, il numero degli utenti digitali del settore bancario europeo è aumentato del 23% da marzo 2020. Le attività che svolgiamo online aumentano sempre di più, così come le minacce legate alla nostra privacy e alla nostra sicurezza. Cosa possiamo fare per proteggere i nostri dipendenti e clienti in questo mondo in rapidissima evoluzione? Ai nostri ospiti di oggi chiediamo in che modo gli europei dovrebbero muoversi in quest'ambito e molto, molto altro. James e Gianluca, grazie di essere qui con noi oggi per un nuovo episodio di Conversations Unlocked! Dunque, James, Digitalis aiuta i clienti a ottimizzare i loro profili online, informandoli sull'esistenza di possibili minacce informatiche. Recentemente, la credibilità di Twitter è stata compromessa da finti account ufficiali. Quali sono le più grandi sfide informatiche che si trova ad affrontare l'Europa in questo momento?
James: Grazie per avermi invitato. Ritengo che questo sia un settore molto affascinante. Innanzitutto, vorrei parlare velocemente dei social media e dei continui cambiamenti che stanno avvenendo su queste piattaforme, sia in materia di regolamentazione che di evoluzione. Twitter è un esempio lampante del caos che stiamo vivendo al momento in questo settore. In particolare, del modo in cui le persone e gli utenti interagiscono con questa piattaforma. Noi di Digitalis, monitoriamo i diversi social media disponibili in questo momento, che sono, ad esempio: Mastodon, Truth Social, la piattaforma di Trump, Clubhouse, e Counter Social. Detto questo, penso che una delle sfide che dovremo affrontare nel 2023, riguarda proprio la maniera in cui queste piattaforme vengono gestite e, in particolare, con quali metodologie di moderazione. Dovremmo, quindi, prestare maggiore attenzione al modo in cui si stanno evolvendo da un punto di vista regolatorio, monitorando le modalità in cui cercano di gestire queste novità. Aggiungo un'altra cosa molto rapidamente. Da Digitalis, abbiamo investito molto tempo a monitorare campagne di disinformazione e a sviluppare strumenti che ci permettessero di analizzarle al meglio. Ultimamente, stiamo assistendo a un vero e proprio effetto domino. Le tattiche e le metodologie delle campagne di disinformazione promosse dagli stati, sulle quali abbiamo sempre investigato, si stanno diffondendo anche nel mondo corporate. I troll networks, i social media o i Black Hat hacker cercano di usare queste informazioni per danneggiare i loro clienti.
Twyla: Internet e i social media sono cresciuti talmente rapidamente da svolgere un ruolo centrale nella vita di tutti i giorni delle persone. Come aiuti i tuoi clienti a muoversi in questo complesso panorama informatico e a proteggersi da queste minacce?
James: Cerchiamo di dare una visione d'insieme di questo mondo. Per esempio, i social media, rappresentano una fetta importante di quello che facciamo ma dobbiamo anche guardare oltre: al web nel suo complesso. Cerchiamo di prevenire ciò che potrebbe colpire la privacy, la reputazione o la sicurezza dei nostri clienti, effettuando audit dei loro movimenti online. Come tutti sappiamo, prevenire è meglio che curare. Il "gioco" consiste nell'individuare queste minacce prima che possano costituire un problema reale. Esploriamo varie opzioni per aiutare i nostri clienti e le loro famiglie a proteggere la loro privacy online con più consapevolezza. Vogliamo insegnargli a usare i social media nel modo migliore. Fargli capire che possono continuare a parlare di tutto, ma in modo sicuro, senza compromettere la propria privacy. Queste sono le cose più importanti su cui lavoriamo.
Twyla: Grazie. Approfitto di questo momento per dare di nuovo il benvenuto a Gianluca, che sta assumendo sempre più persone nel team di cybersecurity di UniCredit. In particolare, so che ti stai occupando della formazione di questi talenti, per poter semplificare determinate procedure e stare al passo con le ultime tecnologie e novità del mondo digitale. Che importanza ha avuto tutto questo per voi nel 2022? E quanta ne avrà ancora nel 2023?
Gianluca: Innanzitutto, vorrei ringraziarti per aver dato a me e a James la possibilità di essere qui per confrontarci. Sono convinto che per dare vita a un team di cybersecurity solido, bisogna imparare a fidarsi delle persone e creare un ambiente di lavoro che le faccia sentire coinvolte. Nel 2022, abbiamo definito una strategia comune per il team che gli ha permesso di lavorare bene insieme, e questo ha fatto la differenza. Per il 2023, quello che ritengo sia davvero importante, in particolare nel nostro settore, è la diversità: avere modalità differenti di approccio al lavoro all'interno del team. Essere competenti è davvero, davvero importante, specialmente nel nostro campo, ma avere qualcuno, tornando a quello che stava dicendo James prima, che conosce bene i social media e sa come si stanno evolvendo nel tempo può essere davvero utile. È fondamentale avere diversi team specializzati, sempre pronti ad agire.
James: Grazie per aver condiviso con noi la tua visione in merito a questo, Gianluca. Penso che sia l'approccio giusto, e lo condivido a pieno. È fondamentale avere un team con una profonda conoscenza del settore. Le piattaforme social, che ho menzionato già diverse volte, cambiano continuamente. Alcune spariscono, altre si evolvono. Le loro condizioni d'uso, il loro funzionamento e la modalità in cui operano si trasformano costantemente. I vari strumenti tecnologici a nostra disposizione possono aiutarci a stare al passo con questi cambiamenti, ma avere un team che sappia come funzionano queste piattaforme e sia sempre al corrente delle loro evoluzioni è fondamentale.
Twyla: Ovviamente, tutto questo potrebbe creare problemi di comunicazione tra i team, che di solito hanno modi diversi di vedere le cose. Quello della comunicazione è un tema ricorrente nel nostro podcast. Dunque, in che modo si potrebbero superare questi problemi di comunicazione? Perché la cybersecurity è davvero un tema complesso.
James: Stiamo cercando di rimanere molto, molto concentrati sullo sviluppo di questioni legate alle minacce informatiche, alla sicurezza digitale, agli sviluppi dei social media e ai rischi digitali in generale. Pubblichiamo molto spesso commenti e approfondimenti sulle questioni più urgenti. Abbiamo anche condotto una grande quantità di sessioni di formazione per i nostri clienti. Sul tema bancario, spesso lavoriamo con le nuove generazioni, che essendo più giovani, possono avere molta esposizione ai social media, ma forse meno competenze quando si tratta di mantenere la privacy e la sicurezza. Per questo motivo, offriamo molti corsi di formazione per le nuove generazioni, al fine di costruire resilienza su questo genere di cose.
Gianluca: Cerchiamo di concentrarci sulle problematiche relative agli attacchi informatici, alla sicurezza digitale, alle evoluzioni delle piattaforme social e ai rischi online in generale. Pubblichiamo frequentemente informazioni relative a queste tematiche. Abbiamo anche dedicato molto tempo alla formazione dei nostri clienti. Per quanto riguarda il settore bancario, spesso lavoriamo con le nuove generazioni, più giovani e presenti sui social media, ma poco competenti in materia di privacy e sicurezza. Infatti, abbiamo dedicato molte ore alla formazione delle nuove generazioni, per aiutarle a proteggersi efficacemente da minacce del genere. Ritengo che una delle principali sfide consista nel cercare di spiegare, con esempi pratici, come affrontare la questione della cybersicurezza, evitando l'insorgere di paure personali legate a questa tematica. Se ci facciamo prendere dall'ansia, dalla paura, potremmo dare consigli come: "Blocca tutto sul tuo pc." In questo modo, chi riceve il consiglio avrà una giornata infernale, e non potrà neanche aprire Excel, perché altrimenti i Bad Hacker avranno accesso a tutte le sue informazioni. Questa è la cosa più semplice da fare. Tuttavia, a me non piace occuparmi di cybersecurity in questo modo. Preferisco dare a tutti l'opportunità di lavorare in un ambiente più sicuro.
Per farlo, bisogna seguire la giusta metodologia, usare le tecnologie più adatte e assicurarsi di comunicare efficacemente. Credo che, come Banca, potremmo davvero fare la differenza, mettendo a disposizione le nostre risorse per cercare di capire in che modo possiamo prevedere le nuove tendenze o minacce informatiche che potrebbero colpire i nostri clienti, comunicandogliele in maniera tempestiva.
Twyla: L'idea di poter commettere un errore, che potrebbe causare la perdita totale o parziale dei risparmi di una persona, è davvero spaventosa. Pertanto, è fondamentale investire in questi step preventivi. Sono sicuro che anche James concordi su questo. Sentiamo parlare spesso di diverse minacce informatiche, eventuali pericoli, e di politiche create appositamente per poterli affrontare. Secondo te, esistono politiche nel settore informatico, che potremmo definire rivoluzionarie?
James: Sì. Ad esempio, nel Regno Unito abbiamo fatto un grande passo avanti, anche se c'è ancora tanto lavoro da fare. Poco tempo fa è stata proposta una legge sulla sicurezza online, ridiscussa questo lunedì in Parlamento. Ovviamente, è stata modificata più volte da governi differenti, ognuno con una visione diversa su cosa debba contenere. Tutto ciò è molto promettente e, nonostante tutto, penso sia ancora oggetto di discussione. Gli obiettivi di questa legge sono: la sicurezza online dei bambini e la regolarizzazione dei contenuti che potrebbero essere dannosi per i minori di 18 anni. Questi due obiettivi sono di fondamentale importanza, in particolare, quando si parla di contenuti di massima priorità e anonimi. In generale, si tratta di trovare il modo di incrementare i processi formali di verifica per impedire l'accesso ad alcuni di questi contenuti. A mio avviso, ci sono anche altri problemi che bisognerebbe affrontare. Ad esempio, non lasciare che i social media si autogestiscano.
Twyla: Di recente ho assistito a un'illuminante conferenza sulla disinformazione, legata soprattutto alla situazione in Ucraina, durante la quale Carl Miller ha detto che è necessaria un'esplosione di idee, non solo da parte delle piattaforme social ma anche da parte di accademici e del mondo aziendale, per cercare di risolvere il problema.
James: Si, è davvero importante. Di recente, io e il mio collega siamo stati a Praga per discutere delle nuove sfide relative all'informazione in Europa e credo che uno degli obiettivi principali che dovrebbero porsi i governi sia quello di fornire alle piccole e medie imprese le informazioni e le competenze di cui abbiamo parlato, soprattutto tenendo in considerazione quello sta avvenendo con la regolamentazione. A meno che la situazione non migliori. Se questo non dovesse avvenire, tutto ciò rimane nelle mani delle big tech, delle grandi piattaforme social che hanno il monopolio della narrazione e che, onestamente, non stanno facendo del loro meglio per quanto riguarda il monitoraggio della regolamentazione. Dunque, credo che sia questo quello su cui bisognerebbe soffermarsi.
Gianluca: Vorrei aggiungere solo una cosa, poiché condivido pienamente quanto detto da James. Penso che le politiche di regolamentazione stiano facendo passi in avanti per supportare al meglio il mondo della cybersecurity. Tuttavia, credo che non siano ancora sufficienti, soprattutto perché le minacce informatiche si evolvono molto velocemente. Quindi, penso sia necessario trovare un equilibrio tra le politiche in atto e quelle che verranno. Sono molto interessato a vedere come si evolverà l'intelligenza artificiale, poiché potrebbe essere una chiave per grandi rivoluzioni future, anche nel campo della cybersecurity. Tutti iniziamo a usarla a un livello più avanzato, anche coloro che hanno intenzione di compiere attacchi informatici o comunque cose che sono ben lontane dalla funzione per cui questa tecnologia è stata concepita.
Twyla: Sì, sì, assolutamente! Quali sono le misure preventive che possiamo adottare per proteggerci da tutto ciò? E ancora un'altra domanda per te, Gianluca. Qual è il ruolo delle istituzioni finanziarie, come UniCredit, nell'affrontare le minacce informatiche che stiamo vedendo emergere in questo momento?
Gianluca: Oggi gli attacchi informatici possono provenire da qualcuno che si trova a molti chilometri di distanza dalla tua Banca. Le possibilità sono illimitate. Abbiamo, dunque, la responsabilità di proteggere l'intero ecosistema. Per questo, il modo in cui comunichiamo è importantissimo. Abbiamo la responsabilità di spiegare chiaramente quali sono i rischi e di aiutare tutti i nostri clienti, dalla generazione Y alla generazione Z, per assicurarci che siano in grado di comprendere l'importanza della sicurezza sui diversi canali e in diversi ambiti.
Twyla: Sì, e adattare di conseguenza le risposte ai vari clienti che avete. Questo mi ha ricordato che siamo arrivati alla parte del podcast, in cui chiediamo a un membro dello staff di UniCredit di fare una domanda ai nostri ospiti. Lascio a lei la parola.
Anja: Salve a tutti, sono Anja Brandner. Attualmente lavoro nel team di project management, nell'ufficio del CEO in Germania. La mia domanda è: "Secondo voi quanto è importante il white hacking? Avete già avuto qualche esperienza in merito?
Twyla: Vorrei spiegare brevemente cos'è il white hacking, per i nostri ascoltatori. Il "white hacking" avviene quando un esperto di sicurezza informatica testa legalmente il software di un'organizzazione alla ricerca di eventuali problemi di sicurezza e li segnala all'azienda. James, iniziamo da te?
James: Certo. Il white hacking ha un valore enorme. Ovviamente, è meglio agire preventivamente, piuttosto che scoprire che c'è un problema a posteriori. Stiamo assistendo a diversi attacchi di phishing a danno delle aziende. Questi avvengono perché le informazioni delle loro vittime sono facilmente reperibili online. Dunque, quando conduciamo un audit della presenza digitale di una persona, cerchiamo di tracciare una mappa di ogni singola informazione disponibile pubblicamente. Molto spesso troviamo informazioni che i Bad Hacker utilizzano per entrare facilmente nel sistema, tramite attacchi via e-mail, etc., spacciandosi per un membro del personale. Quindi, sì, credo che il white hacking sia una grande risorsa. Soprattutto per guidare audit preventivi, in particolare, sul personale di alto profilo. Ottimo. Grazie.
Twyla: Ottimo. Grazie. Gianluca?
Gianluca: Penso che questi siano strumenti molto, molto importanti che i professionisti della cybersecurity hanno a disposizione. Personalmente, per spiegare come funzionano, faccio sempre l'esempio di quando si progetta il sistema di allarme della propria casa. Cosa fate per prima cosa? Cercate di capire qual è la porta che usereste per entrare in casa, quella più nascosta, ma conoscete la vostra casa. Quindi, sapete esattamente da dove iniziare, cosa volete e quali sono le misure di sicurezza che volete utilizzare. Il white hacking funziona allo stesso modo.
Twyla: Sì, assolutamente. Sembra che questa particolare procedura sia utile in tutti gli ambiti. Quando lavoravo nel settore militare, utilizzavano qualcosa di molto simile al white hacking, il read teaming. James, sono sicuro che ne avrai già sentito parlare. Onestamente, credo sia fondamentale. Nella scorsa puntata abbiamo chiesto a tutti i nostri ospiti di condividere con noi la loro chiave per sprigionare il successo. Quindi, oggi, vorrei chiedere a entrambi, in quanto esperti di cybersicurezza, di condividere con noi un vostro consiglio per sprigionare il successo. Può essere qualcosa che riguarda la sicurezza informatica o legato alla vostra esperienza personale. James, iniziamo da te?
James: Io vorrei condividere con voi questo: non abbiate paura, usate i social media, usate queste piattaforme digitali. Sono fantastiche e utili. Tuttavia, fatelo con coscienza. Effettuate delle verifiche in anticipo, informatevi su quali potrebbero essere le vostre vulnerabilità e lavorate in maniera preventiva per eliminarle.
Twyla: Molto bene, grazie. Gianluca?
Gianluca: Il mio motto è: "sempre pronti per gli imprevisti". Credo che questa sia la chiave per sprigionare il successo, soprattutto nel campo della cybersecurity, dove ogni giorno dobbiamo affrontare qualcosa di cui non eravamo a conoscenza.
Twyla: Grazie mille. Trovo entrambi i consigli molto interessanti. Un operation manager, mio mentore, era solito dire: "Il pericolo non prende mai un giorno di riposo". Quindi, credo che "essere preparati" e "essere pronti all'imprevisto" siano due cose da tenere a mente per affrontare al meglio queste sfide. Grazie a entrambi per il vostro tempo. Apprezziamo molto che lo abbiate dedicato a noi e ci auguriamo che possiate tornare presto a trovarci.
"How will innovation define banking's future?" - Remo Taricani, Deputy Head of Italy e Janine Hirt, CEO of Innovation Finance
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti di settore. Io sono Twyla Doone, e insieme discuteremo con leader ed esperti di UniCredit e non solo, delle sfide che l'Europa sta affrontando, e ascolteremo i loro consigli su come sprigionare il successo. Questa settimana, sono con noi Janine Hirt and Remo Taricani. Janine Hirt è la CEO di Innovate Finance, l'organismo che rappresenta il settore FinTech nel Regno Unito. Remo è Deputy Head of Italy di UniCredit, ha ricoperto diversi ruoli durante i suoi 16 anni di lavoro con la banca, sviluppando una conoscenza a 360 gradi, sia in termini di attività commerciali e dei clienti, sia delle funzioni operative. Janine and Remo, grazie mille per essere qui con noi a Conversations Unlocked. Durante questa serie abbiamo parlato delle sfide che si trova ad affrontare il settore della finanza europea e cosa stanno facendo le istituzioni, come UniCredit, per superarle. Nel concludere questa serie vogliamo capire come saranno le banche della prossima generazione e come faremo a rimanere al passo con i progressi digitali, per essere sicuri che le banche possano assisterci costantemente, mentre rimangono al passo con l'innovazione. Quindi, Innovate Finance ha creato una comunità che include le migliori istituzioni finanziarie e nomi importanti del mondo FinTech. Janine, in base alla tua esperienza, qual è la cosa che in questo momento ti entusiasma di più riguardo alle banche nel futuro?
Janine: Penso che ci siano tante aree in cui stiamo vedendo innovazioni davvero elettrizzanti. Credo che ci siano in realtà due prospettive, perché nel primo caso, cioè il lato B2B, vediamo le FinTech abbracciare queste nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale, machine learning, le tecnologie blockchain, finanza incorporata, e questo sta veramente trasformando il modo in cui lavorano le aziende. Aumenta l'efficienza, diminuiscono i costi, e davvero ciò ci consente di trasferire il tutto al cliente finale. L'altra prospettiva riguarda in particolare, come le FinTech stanno trasformando i servizi finanziari in maniera diretta per il cliente finale. Quindi si tratta di renderli più democratici, più inclusivi; stiamo affrontando una delle peggiori crisi dei costi della vita che abbiamo visto in decenni, e il mondo FinTech ricopre un ruolo critico nell'aiutare sia i singoli individui, che le PMI, a gestire e a capire meglio i loro soldi, e anche a farli fruttare per i loro interessi. Quindi, l'attenzione verso il consumatore è al centro della proposta, e credo che questo sia ciò che mi entusiasma di più.
Twyla: Questo periodo di cambiamenti è davvero molto elettrizzante per i nuovi innovatori, perché significa che si possono fare dei progressi. Una cosa che però penso sia davvero interessante, e che è al centro di Innovate Finance, è ovviamente l'essere parte di una comunità. É così importante per costruire davvero la resilienza, come fanno sempre più imprese e PMI. Quindi, perché è così importante creare delle comunità di innovatori come ha fatto Innovate Finance, in particolare, nella situazione in cui ci troviamo e che stiamo affrontando adesso?
Janine: Credo ci siano un paio di motivi: il primo è che si impara sempre dagli altri che sono venuti prima di te, o anche il fare quello che stai facendo tu in questo momento, quindi riunire gli imprenditori per dargli uno spazio sicuro dove possono condividere le loro sfide e gli ostacoli che devono superare, ma anche il poter imparare l'uno dall'altro credo sia incredibilmente utile, e questo è il feedback che riceviamo. Ma aiuta anche a mobilitare le comunità affinché guidino il cambiamento, e soprattutto che avviino i cambiamenti cruciali necessari per creare uno spazio qui nel Regno Unito per poter continuare a veder fiorire il mondo FinTech e l'innovazione. Noi crediamo che sia assolutamente necessario coinvolgere in questo viaggio, non solo le imprese, ma anche il governo e i regolatori, per poter creare uno spazio in cui questi innovatori e queste nuove tecnologie possano beneficiare l'intero Regno Unito. Al tavolo abbiamo anche grandi istituti di servizi finanziari, quindi molte delle vostre banche, come JPMorgan, Barclays, Lloyd, Santander, e anche grandi aziende tecnologiche come Amazon, Google e Meta, perché in ultima analisi, i servizi finanziari nel loro complesso stanno cambiando, e il futuro sarà guidato dall'insieme di tutti questi giocatori per poter vedere il cambiamento. Quindi si tratta di mettere diverse persone intorno a un tavolo per avere delle conversazioni, che è davvero importante, e immagino che una gran parte delle comunità come voi si pongano l'obiettivo di aiutare gli altri a superare gli ostacoli che, come abbiamo detto, in questo campo sono diversi.
Twyla: Quali sono secondo te le sfide che tipicamente ostacolano un'efficace innovazione e con cui le banche e le aziende FinTech hanno a che fare in questo momento?
Janine: Allora, bisogna sicuramente fare questo tipo di conversazione per assicurarsi che le regolamentazioni si muovano di pari passo con le nuove tecnologie che stanno emergendo. Nel complesso, le aziende FinTech non vogliono deregolamentazioni. Ciò che vogliono sono delle regolamentazioni rapide, e che consentano ai singoli individui e alle PMI di sfruttare queste innovazioni. Quindi, parte di ciò che cerchiamo di fare è di lavorare direttamente con le autorità di regolamentazione, compresa la FCA e PRA, per poter finalmente permettere a queste tecnologie di prosperare, ma anche di proteggere i consumatori. Credo che anche qui nel Regno Unito si vogliano aumentare gli investimenti nel nostro ecosistema. Infatti, siamo i secondi al mondo dopo gli Stati Uniti, per quanto riguarda gli investimenti nel mondo FinTech, ma la maggioranza di questi investimenti proviene dall'estero, e quindi uno degli obiettivi è di attirare maggiori investimenti interni e istituzionali, e dobbiamo anche assicurarci di aiutare le Fintech nelle fasi iniziali, così che possano avere uno spazio anche qui, intorno all'EIS e SEIS, e ai diversi incentivi governativi, per far sì che il Regno Unito sia la patria del FinTech e il posto migliore per avviare, scalare e far crescere un'azienda.
Twyla: Remo, so che Andrea, CEO di UniCredit, ha recentemente definito l'obiettivo di UniCredit, che è quello di essere la banca per il futuro dell'Europa e di essere una banca che supporta l'innovazione, come dimostra il recente investimento in venture capital per sostenere gli ecosistemi di start-up in Italia, in maniera molto simile a ciò che fa Janine Hirt. Quindi Remo, potresti dirmi qualcosa di più sul che cosa significa per UniCredit essere la banca per il futuro dell'Europa, e per le persone che magari non conoscono questo obiettivo, che cosa significa per la vostra banca?
Remo: Sì, hai ragione, UniCredit è la banca per il futuro dell'Europa, e fondamentalmente ci proponiamo di essere il nuovo punto di riferimento del settore bancario in termini di KPI finanziari, come per esempio ricavi, attivi ponderati in base al rischio, costi, reddito, ritorno sul capitale allocato, ma anche in termini di cultura e obiettivi. Abbiamo iniziato a mettere i clienti al centro di tutto ciò che facciamo, e offrire i migliori prodotti fatti su misura per loro, soluzioni e consulenza, e adesso stiamo lavorando per rendere l'attività bancaria facile e semplice, con la rete commerciale potenziata in prima linea che sta portando risultati eccellenti, e crediamo innanzitutto in avere uno scopo condiviso con la banca, gli stakeholders, i clienti, e le comunità. Poi, crediamo nel fornire alla comunità le leve per il progresso, e infine, l'aspetto più importante: dare il buon esempio nell'affiancare il nostro cliente in una transazione giusta ed equa, superando i nostri target ESG e i relativi impegni.
Twyla: Dici che bisogna fornire alle comunità le leve per il progresso, e Janine, credo tu condivida questo principio, che è molto importante. E so che per esempio avete avviato di recente Unicredit per l'Italia, a sostegno degli Italiani nelle PMI. Ma come fa UniCredit a bilanciare il suo scopo e la sua ambizione di innovare, con l'offrire un servizio efficace a tutti i suoi clienti, indipendentemente dalla loro età e generazione? Perché immagino che una delle cose più importanti sia proprio l'innovazione che tutti noi vediamo e per cui siamo tutti molto entusiasti, ma che spesso è un percorso piuttosto difficile a cui andare incontro, con generazioni o persone più anziane che sono semplicemente meno coinvolte nell'ambito tecnologico. Quindi, come fate sposare la vostra ambizione e il vostro scopo?
Remo: Sì, hai ragione, perché quando si progetta una nuova soluzione bisogna essere consapevoli che è necessario soddisfare tutti i clienti che si hanno, quindi fondamentalmente stiamo lavorando sulla riprogettazione della customer experience con un servizio clienti online che sia facile da usare e che sia su tutti i nostri canali, creando così le basi per un nuovo approccio con i nostri clienti, aumentando la produttività, e allo stesso tempo semplificando il modo in cui lavoriamo e in cui assistiamo i nostri clienti. Però, all'interno di questo nuovo modello di servizio, non vuol dire che le filiali non saranno più usate in futuro. Le filiali sono ancora fondamentali, e rimangono un elemento chiave del nostro modo di assistere i clienti, ma semplicemente, il cambiamento è che i nostri clienti potranno scegliere il modo in cui interagire con noi, e noi dobbiamo essere pronti ad assisterli con un'offerta completa su tutti i canali.
Twyla: Janine, mi piacerebbe sapere se hai qualcosa da dire a riguardo e come... ovviamente in questa nuova ed entusiasmante prospettiva, come si può coinvolgere il pubblico generale in queste innovazioni?
Janine: Credo che sia importante educare i clienti sui vantaggi, come l'uso dei dati e la privacy, o anche l'open banking, per esempio, sempre in termini di impatti positivi, per i clienti è comprensibile che vogliano proteggere i propri dati, ma c'è davvero un'opportunità per loro di ricevere dei grandi vantaggi se utilizzano questi strumenti, per cui da Innovate Finance crediamo che come settore, abbiamo la responsabilità di educare e di presentare alcuni di questi vantaggi che derivano dall'utilizzo di queste tecnologie.
Twyla: Remo, a proposito dell'open banking, so che c'è spesso una paura generale sulla sicurezza dei dati, e come dice Janine, si tratta di educare, ma potresti dirci come ci si deve avvicinare alle persone con argomenti di questo tipo, assicurandosi che nessuno venga lasciato indietro nel campo dell'innovazione?
Remo: Come ho anche detto prima, noi non stiamo forzando i clienti a passare esclusivamente all'esperienza digitale, loro possono scegliere di interagire con la banca tramite il canale che preferiscono, e noi ci assicuriamo che l'esperienza sia equivalente su tutti i canali che utilizzano, e che ci sia la stessa qualità di servizio per i diversi canali che usano per interagire con noi, che forse è anche la cosa più importante; anche se prenotano un appuntamento con la filiale, o vogliono una consulenza con il centro di contatto, o vogliono interagire con noi direttamente via telefono, ed è per questo che abbiamo appena avviato diverse iniziative sulla educazione digitale dei nostri clienti, in cui coinvolgiamo anche i nostri dipendenti delle filiali per avere delle sessioni con i clienti ed interagire con loro. Per esempio, avvicinarli alle applicazioni mobile e spiegargli i vantaggi di avere una interazione con la banca tramite questo canale digitale, perché si risparmia tempo, è possibile anche aumentare la sicurezza e l'assistenza al cliente è più efficiente. Si tratta quindi di presentare al cliente un maggior numero di opzioni, e Janine, immagino sia proprio questo il motivo per cui le comunità come Innovate Finance, trovano interessanti le opzioni alternative, come per esempio l'idea di avere una sterlina digitale, ma anche valute in generale, come era scritto sui giornali, e riportato da diversi titoli in tutto il Regno Unito.
Twyla: So che la Banca Centrale Europea sta studiando questa possibilità, e che in Cina, ovviamente, le valute digitali sono già state distribuite per l'uso commerciale dei consumatori. Quindi, quali sono le vostre opinioni riguardo le valute digitali, e che cosa pensate possa succedere se venissero introdotte nel Regno Unito e in Europa?
Janine: Siamo stati molto contenti di sentire questi annunci dal governo. Come hai detto anche tu, credo che il dibattito sulle CBDC sia stato molto dirompente negli ultimi anni e credo che sia anche perché in precedenza abbiamo parlato molto di CBDC all'ingrosso/a livello interbancario, e ora la vendita al dettaglio è molto importante. Riguardo la Banca Centrale Europea, sappiamo che l'Europa sta prendendo seriamente in considerazione le CBDC al dettaglio e l'euro digitale, e il passaggio verso la vendita al dettaglio è avvenuto di pari passo a un cambiamento delle banche, che è una cosa positiva per il settore. Credo che uno dei problemi delle CBDC in generale sarà vedere chi sarà autorizzato a distribuirle nel Regno Unito, nell'UE e negli USA. Quindi credo che per il mondo FinTech ci sarà il pericolo che le banche centrali sceglieranno di autorizzare solo le grandi banche e che quindi impediranno ai piccoli innovatori di entrare nel mercato, e noi, ovviamente, pensiamo invece che sia assolutamente necessario che la distribuzione sia il più possibile diversificata per consentire una varietà di fornitori e di innovatori e per far fiorire l'innovazione.
Twila: Remo, vorresti aggiungere qualcosa a riguardo?
Remo: Noi stiamo ovviamente collaborando con la BCE, perché riteniamo che sia un passo importante, specialmente per l'Italia. Ovviamente sarà necessario ridisegnare insieme quella che sarà l'esperienza dell'utente. I pagamenti sono stati concepiti come una merce per molti anni, e nessuno pensava all'esperienza dell'utente, mentre adesso ci sono molte aziende Fintech e banche che stanno trasformando e riprogettando l'esperienza dell'utente. Non dobbiamo confondere questo con le criptovalute, e spesso i clienti sono un po' confusi sulla differenza fra queste due entità, perché il sistema è completamente diverso e ovviamente, come banca, noi non raccomandiamo ai nostri clienti di comprare, vendere, o fare intermediazione di criptovalute, considerato il rischio di questo strumento in particolare.
Twyla: É interessante vedere la sfumatura tra le valute digitali che sono regolate dalle banche e dalle istituzioni, e poi le criptovalute in generale. Questo ci porta alla nostra domanda vox-pop/ del pubblico. Ogni settimana chiediamo a un dipendente UniCredit di porre ai nostri esperti un quesito. Quindi, a te la parola.
Sinisa: Ciao, mi chiamo Sinisa Adamovic', e attualmente lavoro in Integrazione dei Rischi, Pianificazione e Reporting nella banca UniCredit di Banja Luka in Bosnia-Erzegovina, e la mia domanda è: quali sono i vantaggi per le banche che fanno uso di blockchain?
Twyla: Remo, posso iniziare con te?
Remo: UniCredit è probabilmente una delle prime banche in Europa che qualche anno fa ha completato una transazione con la tecnologia blockchain. Quindi sì, noi crediamo in questa tecnologia e crediamo che questa tecnologia possa ridefinire l'esperienza dei clienti in tutto il settore bancario. Noi stiamo investendo proprio in questo, e non vediamo l'ora di poter lanciare alcuni nuovi prodotti e iniziative basate e distribuite tramite blockchain, e sia il GEC della banca sia il comitato esecutivo sono impegnati nella diffusione e implementazione di questa tecnologia nelle nuove iniziative commerciali.
Twyla: Janine?
Janine: Sì, credo che l'utilizzo delle blockchain offra molti vantaggi, e siamo molto contenti di iniziare a vedere che alcune delle istituzioni finanziarie stanno davvero iniziando a trarre grandi benefici da questa nuova tecnologia. Credo che tu sappia che ha risvolti positivi sotto diversi aspetti: da una maggiore trasparenza, a una riduzione del rischio di controparte. Usare questa tecnologia permette di fare pagamenti istantanei, e se si pensa anche alla crisi in cui ci troviamo, significa che ci sono alcune soluzioni aggiuntive che possono essere create con la tecnologia blockchain, ma aiuta anche a ridurre la gestione degli errori di rischio e anche di riconciliazione.
Twyla: Che bello poter partecipare ad una discussione così positiva riguardo alle sfide che stiamo affrontando, quindi grazie ad entrambi. Ho davvero apprezzato questa conversazione perché abbiamo parlato del futuro e del fatto che l'innovazione porterà diverse soluzioni alternative con sé. Per finire, in ogni serie chiediamo a tutti i nostri ospiti qual è il loro miglior consiglio e la loro chiave per sbloccare il successo. Janine e Remo, potreste condividere con noi in una frase quale è la vostra chiave per sbloccare il successo? Remo vuoi cominciare tu?
Remo: Lavorare insieme, superare sempre i limiti nel modo giusto, e adottare una mentalità da vincitore.
Janine: In realtà non ho molto da aggiungere, credo che a partire dalla mentalità, si debba guardare agli ostacoli come opportunità, e credo che questo sia davvero uno degli elementi chiave per sbloccare il successo, ma penso che tu l'abbia detto perfettamente.
Twyla: Beh, grazie, questa è una nota bellissima su cui concludere la serie, perché abbiamo davvero toccato tutta una serie di problemi che l'Europa sta affrontando, e se iniziamo a vedere i problemi come delle opportunità, allora veramente potremo cominciare a risolvere questi problemi e trovare modi innovativi per cambiare il futuro, sia del settore FinTech che dell'Europa in generale. Quindi grazie ancora ad entrambi per la nostra conversazione, abbiamo imparato davvero tantissime cose. Spero di poter parlare con voi di nuovo in future.
Janine: Grazie mille.
Remo: Grazie di cuore.
Stagione 1
"Shaping our Culture" - Nikolina Zečić, Head of Group Culture
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra host Twyla Doone e insieme impareremo dai maggiori esperti di UniCredit e non solo come affrontano le sfide e ascolteremo i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con noi Nikolina Zečić. Nikolina ricopre il ruolo di Head of Group Culture in UniCredit. È una stimata professionista con grandi conoscenze e competenze nel campo della strategia digitale, della pianificazione aziendale, della gestione del rischio finanziario e del corporate banking. È entrata nel Gruppo nel 2008 come Relationship Manager presso la Zagrebačka Banka. Da allora ha intrapreso un percorso di carriera davvero impressionante all'interno del Gruppo, ricoprendo ruoli prestigiosi e acquisendo una grande quantità di conoscenze ed esperienze nel settore. Nel suo ruolo più recente, ha contribuito a far diventare l'organizzazione finanziaria la banca numero uno in Croazia. Ha guidato il lancio della prima campagna di marketing di responsabilità sociale durante la pandemia e ha avviato la prima campagna interna per la salute mentale. Oggi sono entusiasta di parlare con Nikolina, la cui competenza e professionalità ci aiuterà a trovare le risposte alla domanda "Che cos'è la cultura aziendale e perché è così importante per UniCredit?". Nikolina, benvenuta a Conversations Unlocked.
Nikolina: Grazie mille, Twyla, grazie per avermi ospitato.
Twyla: La Cultura è la nuova parola d'ordine nel business. Qual è la tua definizione di Cultura?
Nikolina: Nell'introduzione hai detto che ho avuto il privilegio di lavorare con clienti aziendali quando ero alla Zagrebačka Banka come Relationship Manager. Mi ha aiutato molto nella mia carriera e posso confermare che il cliente è il re, ma la cultura è la regina, quindi per me la ricetta giusta è questa. Ogni azienda ha la sua cultura, in realtà è il DNA dell'azienda, è la sua impronta. È un insieme di valori e comportamenti che caratterizzano l'ambiente di lavoro. Quindi la cultura è ovunque e si può percepire anche quando si entra nell'organizzazione e si parla con le persone.
Si può avvertire se le persone sono entusiaste, se sono ottimiste, se credono in quello che fanno. Credo che solo dipendenti felici possano essere leali e appassionati. Lavorano di più, sono più creativi e sentono di far parte di qualcosa di più grande. Questa è la cultura che vorrei vedere in UniCredit.
Twyla: Mi piace molto l'analogia secondo cui la cultura è il DNA di un'organizzazione. È una metafora davvero geniale. In questo podcast vogliamo davvero svelare l'idea che sta dietro a parole come cultura o semplificazione. Pertanto, ecco una domanda che fa seguito alla tua definizione di cultura. Se è il DNA di un luogo di lavoro, cosa significa Cultura in UniCredit e cos'è il DNA di UniCredit?
Nikolina: Direi che definiamo la cultura allo stesso modo. Quindi il modo in cui lavoriamo insieme per raggiungere il successo e, allo stesso tempo, il modo in cui beneficiamo della nostra diversità. Quindi non si tratta solo di lezioni di yoga gratuite o, per esempio, di una giornata di ferie per il proprio compleanno, direi che la cultura è il modo in cui l'azienda tratta i propri dipendenti.
Twyla: Mi piace molto e mi piace molto anche l'idea delle lezioni di yoga gratuite. Perché credi che sia così importante dare una forma alla cultura di UniCredit in questo momento?
Nikolina: Vorrei iniziare con uno studio della BCG che ho letto di recente. Dice che le aziende con una cultura chiaramente definita e vissuta superano i loro concorrenti e realizzano rendimenti più elevati.
Una cultura forte rappresenta un vantaggio competitivo e, fondamentalmente, è molto difficile da copiare perché garantisce migliori performance finanziarie e influenza l'esperienza positiva dei clienti, attrae e trattiene i migliori talenti e aumenta la produttività. Come annunciato da Andrea Orcel, il nostro CEO, lo scorso dicembre durante lo Strategy Day, UniCredit Unlocked è il nostro nuovo piano strategico. Si tratta di un piano per sprigionare il potenziale all'interno di UniCredit e passare a un'era di obiettivi, crescita e creazione di valore, e per realizzarlo abbiamo bisogno della giusta mentalità: Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Abbiamo già definito i nostri valori - Integrity, Ownership e Caring - e credo che avranno un impatto positivo sui nostri clienti, sulle nostre persone, sulle nostre comunità e sui nostri azionisti. Seguiranno il nostro obiettivo: fornire alle comunità le leve per il progresso. Quindi, è tutto fortemente collegato.
Twyla: Mi piace molto l'idea di vederlo come un nuovo inizio, un nuovo capitolo, e mi sembra che sia davvero il principio di qualcosa di nuovo e che sia un momento straordinario per iniziare a plasmare la Cultura aziendale. Davvero una grande impresa.
Nikolina: Una responsabilità enorme.
Twyla: Assolutamente sì. So che UniCredit ha circa 80.000 dipendenti. Come si fa a creare una cultura diffusa in una forza lavoro così numerosa?
Nikolina: Per me essere così grandi e così diversi è un vantaggio. Così possiamo imparare tutti l'uno dall'altro e possiamo condividere le best practice. Io vengo dalla Zagrebačka Banka, come hai già detto, che ha circa 3500 dipendenti, ma se avessi bisogno di aiuto o di consigli potrei sempre chiamare i miei colleghi e amici in tutta UniCredit, ed è per questo che penso che i programmi di mobilità interna e il lavoro su diversi progetti del Gruppo siano così preziosi. Si incontrano persone diverse e si allargano i propri orizzonti.
Twyla: Quindi facendo parte di un grande team vi migliorate a vicenda, grazie alle diverse competenze su cui potete contare e che vi aiutano a progredire.
Nikolina: Sì. Abbiamo capacità e competenze diverse, competenze diverse e ogni volta che abbiamo bisogno di aiuto possiamo chiedere nella nostra azienda, ma anche in tutto il mondo, nel Gruppo.
Twyla: Sei solo tu e il tuo team ad essere responsabili della costruzione di questa cultura o è una responsabilità di tutti coltivarla?
Nikolina: Non sono solo io, non sono solo i miei colleghi più stretti. Spesso si dice che il cambiamento culturale deve partire dall'alto, dalla leadership. Credo che sia vero, ma non del tutto, perché la cultura non è come una macchina che si costruisce e si gestisce quotidianamente, ma è più simile a un organismo vivente. Bisogna alimentarla, nutrirla e non si tratta solo di stabilire i valori aziendali, ma è più importante il modo in cui si invitano i dipendenti a farli propri. Quindi non è solo compito dell'amministratore delegato, non è solo compito dei top manager o del team People & Culture. Penso che la cultura dovrebbe essere un punto all'ordine del giorno durante le riunioni del consiglio di amministrazione, ma penso anche che i middle manager dovrebbero comunicarla costantemente e dare l'esempio. Ognuno dovrebbe fare la sua parte. Non si tratta solo di me e del mio team, ma siamo sempre aperti al confronto, tutti sono i benvenuti a venire da noi, condividere le loro idee e fare brainstorming insieme. Credo che questa sia una responsabilità di tutti noi in UniCredit.
Twyla: Penso che sia una grande opportunità avere una persona come te alla guida di questo nuovo approccio alla Cultura, perché quando qualcuno è così disponibile ad accogliere nuove idee e a fare brainstorming, significa che c'è un approccio molto più collaborativo. Davvero meraviglioso. Le persone che contribuiscono a dare forma alla cultura sono le persone che entrano in un ascensore o che si incrociano in qualsiasi Paese dove lavorano, e questo è molto importante.
Nikolina: Aspettiamo anche te per il brainstorming.
Twyla: Grazie mille. Nella tua vasta esperienza hai incontrate qualche organizzazione che pensi sia un eccellente esempio di come gestire la cultura aziendale?
Nikolina: Direi che ci sono molti esempi, ma di recente ho letto di Netflix. Il 70% dei dipendenti di Netflix ha lasciato una recensione su Glassdoor dicendo che consiglierebbe di lavorare lì. C'è questo Manifesto di Netflix che è stato creato nel 2009 e di cui cito solo una frase: "La nostra idea di ambiente di lavoro ideale è un dream team che persegue obiettivi comuni ambiziosi". Mi piace molto, penso che sia molto potente. Naturalmente, il Manifesto è stato aggiornato nel 2017 con sezioni dedicate all'inclusione e all'integrità. Netflix cerca davvero di far sì che le persone siano versioni migliori di sé stesse e questo è ciò che più mi piace.
Twyla: Questo è un ottimo esempio - e il 70% è davvero una cifra enorme.
Nikolina: Impressionante. Ma anche in UniCredit abbiamo ottimi esempi.
Twyla: Raccontameli, per favore.
Nikolina: Quello che mi viene in mente in questo momento è quanto UniCredit sia stata unita, efficiente e attenta in tutti i Paesi nei confronti dei suoi dipendenti e dei suoi clienti durante il periodo della pandemia. Penso che sia stato davvero sorprendente: avevamo molti progetti in corso, soprattutto legati alla salute mentale. Parlando dei nostri valori, come Integrity & Caring, devo dire che UniCredit sostiene molto gli ERG, i gruppi di risorse dei dipendenti. Si tratta di gruppi volontari autogestiti che mirano a promuovere la diversità e spazi di lavoro inclusivi, in linea con l'organizzazione in cui si trovano. Di solito sono guidati e partecipati da dipendenti che condividono qualcosa, come il genere, lo stile di vita, gli interessi e vari argomenti. Il gruppo fornisce supporto e aiuto per lo sviluppo personale e professionale e crea uno spazio sicuro in cui i dipendenti possono davvero esprimersi al meglio. Li chiamiamo Unicorni.
Twyla: È fantastico! Gli ERG sembrano qualcosa di veramente interessante di cui far parte quando si lavora in un'organizzazione così grande, per trovare la propria comunità.
Nikolina: Sì, un luogo dove si può prosperare e crescere. Credo che sia molto importante e dobbiamo parlarne di più. E' per questo che li ho citati in questo momento.
Twyla: Mi sembra un'iniziativa fantastica e spero che molte persone che ci stanno ascoltando scoprano come poterne far parte. Abbiamo ovviamente parlato dei buoni esempi sia all'esterno dell'organizzazione che all'interno di UniCredit, ma ovviamente ci sono delle sfide da affrontare per costruire una cultura, soprattutto quando si parte da zero. Quali sono, secondo te, le principali sfide per la costruzione di una cultura positiva e come si possono superare?
Nikolina: Direi che è molto importante che ora che stiamo lavorando su molti piani strategici per la promozione della cultura, questi non vengano percepiti come un altro progetto a breve termine. Questa è la mia preoccupazione principale. In secondo luogo, credo che non ci si possa affidare solo ai leader per trasmetterla a cascata a tutta l'organizzazione. È necessario che persone della Generazione Y, della Generazione Z, i talenti, possano davvero condividere i nostri valori fondamentali, e che abbiano la volontà e la capacità di farli propri. Anche assumere le persone giuste è importante, perché a volte non è meglio assumere il talento migliore, ma quello che si adatta meglio alla cultura aziendale. Assumere una rockstar con un atteggiamento sbagliato non gioverà, quindi dobbiamo prestare particolare attenzione a questo aspetto. C'è anche un altro ostacolo che devo menzionare: se la cultura non è collegata a risultati aziendali misurabili, è un enorme problema. La chiave è riconoscere che la cultura non è un obiettivo in sé, ma la cultura significa raggiungere precisi risultati aziendali, maggiore soddisfazione dei clienti, efficienza operativa, ecc. Deve essere tangibile e va misurata.
Twyla: Quindi si ritorna all'idea che la cultura è la mentalità che vi porterà al successo.
Nikolina: È assolutamente la mentalità: Vincere. Il modo giusto. Insieme.
Twyla: Se posso riassumere, si tratta di ascoltare, non è vero? Si tratta di ascoltare gli uni gli altri e poi di costruire su ciò che si è appreso come risultato del feedback ovunque ci si trovi nel proprio percorso professionale. So che avete svolto un questionario di diagnostica della cultura per essere in grado di determinare questi valori. So che c'è anche un'altra iniziativa, la casella di posta elettronica del GEC: non è forse anch'essa molto importante perché sono arrivati molti feedback che vi aiuteranno a svilupparvi? È bello sapere che, in realtà, per superare le sfide si tratta di ascoltare i feedback che raccogliete all'interno di UniCredit.
Nikolina: Esattamente! Abbiamo il programma di Accountability e Speak-up, il progetto Courageous Voices, stiamo lavorando a numerose attività, in modo da essere in grado di ascoltare le nostre persone e fare davvero qualcosa.
Twyla: Abbiamo parlato di buoni esempi e di sfide e abbiamo parlato di quanto questo debba poi tradursi in risultati tangibili e misurabili. Qual è, secondo te, la misura del successo nel creare una cultura positiva in UniCredit? Che aspetto avrà il successo tra 5 anni?
Nikolina: Wow! Hai parlato del nostro processo di diagnostica della nostra Cultura. Credo che sia stata davvero fondamentale perché ci ha permesso di scavare a fondo nella cultura attuale e di impostare la giusta direzione e, naturalmente, la ripeteremo su base annuale. Oltre a questo, ci sono attività di ascolto continue - hai appena detto che l'ascolto è importantissimo. Avremo quindi sondaggi regolari e saremo in grado di vedere gli sviluppi e di capire il reale stato d'animo dei nostri dipendenti, l'impegno e il loro livello di soddisfazione. Credo che check periodici siano molto importanti e necessari per capire come si sentono i dipendenti. Nomineremo degli ambassador della nostra cultura, incoraggeremo la collaborazione e la co-creazione e promuoveremo i nostri valori in modo da poterli utilizzare nella vita di tutti i giorni e da poter Vincere. Nel modo giusto. Insieme.
Twyla: Sembra davvero la chiave per il successo.
Nikolina: Certamente! Stiamo lavorando a cose bellissime, tante cose stupende in arrivo e credo che dovremmo fare un'altra chiacchierata tra sei mesi, così potrai seguire i nostri progressi.
Twyla: Sì, per favore, mi piacerebbe molto!
La prossima sezione è dedicata al modo in cui scopriamo cosa ti fa battere il cuore e ci dà un'idea della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente. Colazione o pranzo?
Nikolina: Pranzo.
Twyla: Excel o PowerPoint?
Nikolina: PowerPoint.
Twyla: Sole o neve?
Nikolina: Sole.
Twyla: Lavoro a distanza o in ufficio.
Nikolina: Ufficio.
Twyla: Film o documentari.
Nikolina: Film
Twyla: Quale film?
Nikolina: Batman.
Twyla: Scrivania in piedi o seduta?
Nikolina: Seduta
Nikolina: Batman o Harry Potter?
Twyla: Harry Potter!
Twyla: Grazie mille Nikolina e sappiamo che la missione di UniCredit è, come hai già detto, Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il consiglio principale per raggiungere il successo, in modo da poter sprigionare il nostro vero potenziale. Allora Nikolina, in quanto esperta del tuo settore, qual è il tuo consiglio per vincere?
Nikolina: Beh, dove c'è concentrazione, scorre l'energia. Quindi, se si vuole ispirare un vero cambiamento, è necessario concentrarsi su ciò che si vuole. Credo che questa nuova attenzione alla cultura sia la nostra chiave per il successo e la creazione della giusta cultura aziendale è al momento la nostra massima priorità. Ancora una volta, il cliente è il re, la cultura è la regina: questa è la ricetta.
Twyla: Mi piace molto. Ricordami quello che hai detto un'altra volta: dove va la concentrazione, scorre l'energia.
Non vedo l'ora di tornare tra sei mesi per il sondaggio.
Nikolina: Perfetto! Grazie mille per essere stata un'ospite così fantastica!
Twyla: Grazie a te!
"Living Digital" - Marco Bressan, ex Head of Group Data & Intelligence di UniCredit
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sbloccare il successo. Questa settimana è con noi Marco Bressan. Marco ricopre il ruolo di Group Data & Intelligence Officer in UniCredit. È un celebre data scientist ed è entrato in UniCredit a febbraio del 2021 portando con sé una grande esperienza nella digital transformation per aiutare il Gruppo a sfruttare sempre meglio i dati, gli analytics e l'AI, nell'ambito della nuova strategia di digitalizzazione o "datalisation". La sua esperienza comprende ruoli apicali in diverse aziende, tra cui Chief Data Scientist di BBVA e Chief Product Officer di Satellogic, oltre a essere stato premiato con il Digital Masters Award for Excellence per l'uso dei dati come guida della trasformazione aziendale. I suoi lavori e le sue ricerche si sono tradotti in oltre 30 pubblicazioni scientifiche e 14 brevetti. Oggi, Marco condividerà con noi la sua enorme conoscenza del digitale e dei dati e ci aiuterà a rispondere alle domande: "Cos'è la datalisation?", "Come rivoluzionerà il settore bancario?" e "Cosa significa digitalizzazione per UniCredit?". Marco, benvenuto a Conversations Unlocked.
Marco: Grazie, Twyla, grazie per avermi invitato.
Twyla: È un vero piacere e un vero onore incontrare una persona così competente. Grazie per essere qui con noi. Il tema dei dati è sulla bocca di tutti, che siano sui nostri telefoni cellulari, online o altrove, ma prima di iniziare la conversazione su cosa sia la datalisation e come possa essere utilizzata da UniCredit, potresti spiegarmi brevemente cosa intendiamo quando parliamo di dati, con quali tipi di dati abbiamo a che a fare e le loro potenzialità?
Marco: Quello che dobbiamo capire è che, al giorno d'oggi, quasi tutte le aziende si basano sull'informazione. Pertanto, non è possibile competere sul mercato se non si dispone della giusta quantità di dati. In una certa misura, le informazioni che si hanno sul business, sul contesto e sui clienti, sono un fattore chiave per il successo dell'azienda. E queste informazioni sono contenute nei dati. Due implicazioni sono rilevanti per noi e per qualsiasi azienda in generale: la prima è che dobbiamo usare i dati per imparare, dobbiamo usarli per fare le cose meglio, per essere migliori noi stessi, per capire meglio i nostri clienti, le loro esigenze e il mercato. Il secondo è che, poiché i dati stanno diventando così preziosi, in molti casi essi diventano il prodotto stesso. Così, nel caso delle banche, partendo dai servizi finanziari più tradizionali stiamo assistendo a una grande crescita dei servizi di consulenza, che sono fondamentalmente servizi finanziari in cui i dati sono il prodotto.
Twyla: È molto utile avere una rappresentazione chiara quando si parla di informazioni. Cosa spinge la tua passione per i dati? Perché pensi che le altre persone dovrebbero esserne entusiaste? Può sembrare un argomento piuttosto ostico.
Marco: Spero di no. Per cominciare, più che essere appassionato di dati, sono appassionato di apprendimento, e i dati sono fondamentali, le informazioni sono fondamentali per l'apprendimento, ma dal punto di vista del mio lavoro quotidiano, penso che abbiamo enormi opportunità davanti a noi. I dati stanno diventando onnipresenti grazie al digitale e c'è un'enorme sfida in termini di potenziale di manipolazione dei dati e di limiti etici dell'intelligenza artificiale - le macchine che imparano dai dati. Ci sono quindi sfide anche nell'automazione. Stiamo iniziando a prendere decisioni in modo automatico, che dobbiamo però essere in grado di spiegare ai nostri clienti, ai nostri partner e così via. Ci sono molte cose interessanti in arrivo insieme ai dati che rendono questo tema così affascinante per noi - mi riferisco all'ampia comunità di professionisti dei dati all'interno di UniCredit, che è molto numerosa. Infine, credo davvero che i dati possano cambiare il mondo e che ci aspettino grandi sfide per il pianeta, in termini di produzione di cibo, energia, popolazione, questioni ambientali e così via. Lo abbiamo visto con la pandemia e lo stiamo vedendo con alcuni degli eventi geopolitici odierni. Per affrontare queste sfide, la prima cosa da fare, il punto di partenza, è sapere dove ci si trova, conoscere le informazioni e le implicazioni. Credo veramente che i dati possano di poter cambiare il mondo e questo concetto è abbastanza nuovo visto sotto questa luce.
Twyla: Ci sono così tante sfaccettature diverse su come si possono usare i dati e quali implicazioni avranno. In qualità di Group Data & Analytics Officer, quali sono i modi in cui UniCredit supporta i clienti e le comunità in tutta Europa e come utilizza i dati per farlo?
Marco: Come ho detto prima, uno dei principali benefici dei dati è il loro utilizzo per l'apprendimento. Come organizzazione, abbiamo bisogno di imparare per fornire servizi migliori, per essere migliori, per essere più veloci e per essere più efficienti nelle decisioni che prendiamo dobbiamo usare i dati. Quindi, direi che la prima cosa da fare è adottare processi decisionali basati sui dati, cioè fondare le decisioni su elementi concreti. In questo momento, la sfida che abbiamo è che se vogliamo che tutti i colleghi di UniCredit basino le loro decisioni su fatti concreti, il primo passo che dobbiamo compiere è rendere le informazioni accessibili a tutti. Io dico sempre: se riesco a fare in modo che tutti in questa Banca abbiano accesso ai dati di cui hanno bisogno per prendere le decisioni e svolgere il loro lavoro quotidiano nel modo giusto, allora sono a posto. Ci sono poi molti aspetti da considerare quando si sviluppano servizi digitali su larga scala. In primo luogo, dobbiamo utilizzare i dati per personalizzare l'esperienza dei milioni di clienti che abbiamo e concentrarci sugli aspetti chiave di ciò che dobbiamo offrire. L'ultimo punto, anch'esso importante, riguarda i vantaggi legati all'efficienza operativa. Per molti versi, quello che vogliamo non è usare i dati per migliorare le decisioni, ma in realtà usarli per eliminare le decisioni in alcuni casi. Infatti, se si dispone dei dati giusti e della giusta qualità è possibile automatizzare molte delle decisioni e concentrarsi sulle cose più importanti.
Twyla: Mi piace l'idea che se crei una libreria di dati in cui tutti possono accedere esattamente alle informazioni di cui hanno bisogno, nel momento in cui ne hanno bisogno, allora il tuo lavoro è finito. È un ottimo obiettivo.
Suppongo che questo sia anche uno di quegli argomenti che in UniCredit hanno lo stesso peso e la stessa importanza sia quando si guarda all'interno, a come i dati vengono usati e sono utili per i dipendenti, sia a come possono essere utili per i clienti. Ovviamente abbiamo parlato di come ottimizzare i processi, ma la strategia digitale di UniCredit non si limita ad automatizzare i processi, bensì a vivere digitale. In che modo il piano di UniCredit di living digital la distingue dalle altre banche?
Marco: Credo che living digital sia un concetto davvero interessante da molti punti di vista. Prendiamo ad esempio gli strumenti che sono esplosi durante la pandemia, come le videoconferenze, ma anche la consegna di cibo a domicilio - tutti hanno ordinato almeno una volta - e l'e-commerce in generale. Tutto ciò è stato reso possibile da una trasformazione digitale e che questo sia ciò che intendiamo per vivere digitale. Molti degli strumenti, delle interazioni e delle abilitazioni che il digitale fornisce sono già presenti. Dobbiamo adottarlo e renderlo parte delle nostre decisioni quotidiane. Credo che da questo punto di vista UniCredit abbia un vantaggio importante. In primo luogo, operiamo in un contesto piuttosto omogeneo per quanto riguarda il modo in cui accediamo a questi strumenti, dal punto di vista culturale, e poi abbiamo un piano in cui i dati e il digitale sono essenziali per la qualità
dei nostri prodotti e per l'esperienza digitale. Penso che siamo a buon punto per vivere davvero il digitale.
Twyla: Hai parlato di sfide e immagino che in questo percorso tu e il tuo team ne abbiate affrontate diverse. Potresti parlarmi di alcune di queste sfide e di come le avete superate?
Marco: Beh, ci sono tante sfide. Una delle cose che si è tentati di fare, viste le numerose iniziative in corso, è quella di essere troppo ambiziosi in ciò che si vuole raggiungere nelle fasi iniziali, mentre credo che si debba essere molto cauti. Direi che una delle sfide che abbiamo è "iniziare da casa". Molte persone spesso mi dicono: "Queste fonti di dati di terzi potrebbero essere utili per migliorare il nostro servizio". La mia risposta standard è: "Impariamo prima a catturare il valore e a gestire i nostri dati. Se riusciamo a farlo e siamo bravi, allora possiamo aggiungerne altri". Poi ci sono anche le sfide organizzative culturali e sociali, che alla fine sono sempre quelle importanti. La principale che probabilmente influisce sul digitale è che veniamo da un settore che ha avuto una tradizionale divisione tra il business e la tecnologia. La tecnologia serviva solo a fornire determinate funzionalità per il business. Alcune aziende che sono già native digitali non hanno questo tipo di divisione e noi dobbiamo evolverci in tal senso. Per me questa è una delle grandi sfide.
Twyla: Quindi, deve diventare parte del vostro DNA come organizzazione. Ovviamente, si tratta di una responsabilità davvero enorme e di una sfida da vincere. Che cosa significheranno tali cambiamenti per i dipendenti di UniCredit e come rivoluzioneranno i ruoli delle persone all'interno della Banca?
Marco: Credo profondamente che il contratto digitale tra dipendenti e datori di lavoro sia cambiato in modo fondamentale. Cosa intendo per contratto digitale: quando si firma un contratto si firmano le proprie intenzioni o aspettative nei confronti della controparte e non solo quello che è stato scritto quando ti hanno assunto e quanto ti avrebbero pagato o altro, giusto? Le aspettative che il dipendente ha nei confronti del datore di lavoro sono essenzialmente diverse. Ciò che un dipendente si aspetta dal datore di lavoro è che quest'ultimo lo aiuti a diventare un professionista migliore in generale, non specificamente per lo scopo di quell'azienda. Quindi i dipendenti si aspettano un'intersezione tra i loro valori e quelli dell'organizzazione, in termini di diversità, impegno sociale e ambiente. Ma anche, in quanto azienda che ha bisogno di cambiare, ci aspettiamo che i dipendenti siano in grado di adattarsi, imparare e abbracciare il cambiamento. Credo quindi che le responsabilità di entrambe le parti si stiano evolvendo. Dal punto di vista dell'azienda, penso che dobbiamo essere migliori per i nostri dipendenti, dobbiamo aiutarli a crescere e non concentrarci solo sulle nostre esigenze aziendali, ma guardare le cose dal loro punto di vista. Come dipendenti, invece, dobbiamo impegnarci, comprendere e avere un certo livello di pazienza. Dobbiamo seguire determinati valori e uno scopo, ed essere disposti a cambiare. E uno degli aspetti più importanti è proprio vivere digitale. Quali sono le implicazioni che il digitale e la tecnologia avranno nel nostro lavoro? Abbiamo l'obbligo, come dipendenti, di comprendere queste implicazioni e di non rifuggirle, ma dobbiamo scegliere di accoglierle, riqualificandoci e progredendo come professionisti, perché non è solo un bene per l'azienda, ma anche per noi.
Twyla: Questo evidenzia chiaramente il Purpose di UniCredit di fornire alle comunità le leve per il progresso, non è vero? Hai detto che il tuo obiettivo principale è quello di creare un archivio a cui tutti possano accedere, ma quali sono, secondo te, le misure chiave del successo?
Marco: Credo che l'accessibilità delle informazioni sia fondamentale. La democratizzazione delle informazioni per i processi decisionali è fondamentale. Ma l'unica vera misura del successo, sia a livello individuale che organizzativo, è la capacità di apprendere e di adattarsi. Credo che questa sia davvero l'unica. Il mondo sta cambiando molto velocemente, quindi "siete in grado di cambiare con la stessa velocità con cui il mondo sta cambiando?". L'esempio che mi piace sempre fare è che se si guarda alle conoscenze che uno sviluppatore software ha dopo l'università a 5 o 10 anni dall'inizio della sua carriera, qualsiasi cosa abbia imparato all'università è già obsoleta. Quindi non posso assumere una persona in base ai corsi che ha frequentato all'università, perché il linguaggio di programmazione software che ha imparato probabilmente non esiste più. L'unica capacità che posso considerare quando assumo è la capacità e la volontà di imparare. Lo stesso vale per le organizzazioni.
Twyla: Potrei farti tante altre domande, ma purtroppo il tempo non lo permette, quindi ti prego di tornare un'altra volta. Chiediamo a tutti i nostri ospiti di fare un giro veloce che ci dia un'idea di ciò che vi fa battere il cuore. Quindi, per favore, rispondi la prima cosa che ti viene in mente.
Marco: Solo una parola?
Twyla: Solo una parola. Pronto? Colazione o pranzo?
Marco: Colazione nei fine settimana, pranzo durante la settimana.
Twyla: Spagna o Italia?
Marco: Argentina!
Twyla: PC o portatile?
Marco: Cellulare.
Twyla: Caffè o tè?
Marco: Mattina o pomeriggio?
Twyla: Mattina.
Marco: Caffè.
Twyla: Pomeriggio.
Marco: Tè.
Twyla: AI: sopravvalutata o sottovalutata?
Marco: Entrambe... assolutamente entrambe.
Twyla: Zoom o telefonata?
Marco: Probabilmente Zoom.
Twyla: Standing desk o scrivania?
Marco: Mi piacerebbe provare uno standing desk, ma ho una scrivania tradizionale.
Twyla: Servizi bancari: online o di persona?
Marco: Solo online.
Twyla: Grazie mille. L'ultima domanda che poniamo ai leader di UniCredit è che sappiamo che la Banca vuole Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Quindi vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti i loro migliori consigli per vincere. Marco, come massimo esperto di datalisation di UniCredit, qual è il tuo consiglio chiave per vincere?
Marco: Credo di averlo già detto: si tratta di imparare e adattarsi. Una delle cose che dobbiamo capire è che oggi il processo di apprendimento non può essere limitato a ciò che possiamo fare come esseri umani; quindi, stiamo cercando il supporto delle macchine per imparare per noi su larga scala. Stiamo delegando parte dell'apprendimento alle macchine, ma l'importante è che le macchine in grado di apprendere siano quelle che possono rendere noi, esseri umani, più efficienti e migliori nel nostro lavoro e migliorarci sotto molti aspetti. A livello individuale, il consiglio che darei è molto simile a quello che do ai miei figli a casa: allo stesso modo in cui mia nonna mi diceva di imparare le lingue straniere, oggi dobbiamo imparare il linguaggio delle macchine. Dobbiamo parlare con le macchine. Allo stesso modo in cui state imparando l'inglese, l'italiano o il cinese, imparate Python e Java, imparate a parlare con le macchine.
Twyla: Questo è un consiglio fantastico che personalmente seguirò, lo prometto. Ho seguito un workshop per imparare Javascript e l'ho trovato molto difficile, ma ci riproverò.
Marco: Considerala come una lingua straniera.
Twyla: Grazie mille, è stato un piacere.
Marco: È stato un vero piacere, grazie.
"Simplify to succeed" - Azra Popo, CEO Office and Group Strategy
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con noi Azra Popo. Azra fa parte del team Group Strategy di UniCredit, e si occupa di semplificazione e trasformazione del business. La carriera di Azra è a dir poco impressionante. Nel corso di 30 anni, Azra ha lavorato in hedge fund, banche d'investimento e studi legali a Sydney e Londra. L'aver ricoperto il ruolo di COO le ha permesso di acquisire una visione e una conoscenza uniche del ciclo di vita dell'azienda, dall'avvio alla crescita, passando per rallentamenti, trasformazioni, innovazioni, governance, meccanismi di controllo e cultura aziendale. Oltre che per le sue competenze, Azra è nota per il suo approccio energico, entusiasta, resiliente e positivo al lavoro. Queste caratteristiche, secondo Azra, sono indispensabili per guidare e trasformare il business in un contesto in continua evoluzione. L'ultima iniziativa in cima all'agenda di Azra è la semplificazione. Le iniziative di semplificazione si concentrano sullo snellimento delle complessità, per creare un'azienda più semplice ed efficace. La domanda che ci poniamo oggi è: come si può guidare un cambiamento oggi che renderà la vostra vita più facile e il vostro ambiente di lavoro più felice domani? Azra, benvenuta a "Conversations Unlocked". Allora, cominciamo dalle basi?
Azra: Sì, certo, grazie mille. Prima di tutto, grazie infinite per la splendida introduzione.
Twyla: È un vero piacere e un vero regalo averti qui con noi. Qual è la tua definizione di semplificazione?
Azra: Direi che è semplicemente rendere le cose più facili, soprattutto al lavoro. Rendere l'ambiente di lavoro più efficace, potersi concentrare su compiti a maggior valore aggiunto e quindi sentirsi più soddisfatti del proprio contributo. E diventare dipendenti più felici. Si tratta di una vera e propria trasformazione aziendale, capace di portare l'azienda a un punto in cui sia elastica e in grado di adattarsi a un mondo in continua evoluzione. È la base per un cambiamento culturale, per la trasformazione dell'attività e del modo in cui operiamo e, in ultima analisi, per diventare la Banca per il futuro dell'Europa.
Twyla: Spesso la parola "semplificazione" può essere usata come sinonimo di "ottimizzazione". Secondo te, in che cosa si differenziano questi due termini?
Azra: Credo che ottimizzare significhi, fondamentalmente, trarre il meglio dalle cose. Quindi, è ottenere tutti i benefici possibili verso qualsiasi cosa sia il vostro obiettivo. Ma hai ragione, è improbabile che tu abbia ottimizzato qualcosa e ottenuto il meglio se non hai semplificato e viceversa. Non ha senso semplificare se non si è in grado di ottimizzare, quindi direi che le due cose vanno di pari passo.
Twyla: Perché, secondo te, tendiamo a complicare piuttosto che a semplificare, sia nella nostra vita che nelle aziende?
Azra: Ci ho pensato spesso anch'io e, ad essere onesti, probabilmente ci sono una miriade di ragioni, ma credo che la semplificazione sia qualcosa che non viene vista come l'aspetto chiave. Se si sta costruendo un'impresa, ci si concentra sulla creazione di una nuova iniziativa ed è davvero entusiasmante, ma poi non si torna necessariamente indietro e si pensa: "Ok, di cosa posso liberarmi?". E così, tendiamo a lasciare le cose così come sono e a costruirci sopra senza concentrarci sul fatto che, ok, possiamo semplificare. Aggiungere spesso è visto come una protezione. dai rischi mentre, in realtà, è vero il contrario. Una maggiore complessità porta probabilmente anche a un maggiore rischio operativo. Semplificare è difficile. Cambiare è difficile. È più facile costruire qualcosa di nuovo che semplificare. Il cambiamento in sé è noioso e spesso si ha l'impressione che nessuno si accorga dello sforzo compiuto per semplificare.
Twyla: È davvero interessante pensare a come le persone tendano a voler costruire piuttosto che a rimuovere e a come si possa progredire anche facendo un passo indietro. So che la semplificazione è stata una parte fondamentale del piano strategico di Andrea per la Banca. Quindi, perché pensi che in questo momento sia così importante per UniCredit semplificare?
Azra: Oh, ci sono così tante ragioni. Ma in realtà, per andare al sodo, è una questione di sopravvivenza. Noi stiamo cambiando e i clienti stanno cambiando. Le aspettative stanno cambiando. Noi, come persone, non facciamo più gli acquisti di una volta e non ci aspettiamo che siano come quelli di una volta. Quindi, abbiamo bisogno di un'azienda che sia, come ho detto, abbastanza resiliente e agile da potersi muovere con il cambiamento. Si tratta quindi di un cambiamento culturale, di una trasformazione, di una premessa per la trasformazione digitale. Se vogliamo essere una banca digitale, non possiamo farlo con le strutture e i processi complessi che abbiamo attualmente. Si tratta di offrire la migliore esperienza ai nostri clienti. Ma anche molto, molto importante, e so che Andrea ci tiene molto, si tratta della felicità dei dipendenti e della loro vita quotidiana e dell'essere orgogliosi del luogo in cui lavorano, del modo in cui operano e del loro contributo.
Twyla: La resilienza è una parte fondamentale di un'azienda e parte della resilienza è l'idea di essere agili. Suppongo che per essere agili si debba cercare di eliminare il maggior numero di componenti possibile per essere in grado di cambiare e trasformarsi quando si presenta l'opportunità o quando si presenta la necessità. Quindi, pensi che ci siano dei principi fondamentali per questa riduzione, per questa semplificazione?
Azra: Come dico sempre, la semplificazione non è un singolo processo. Credo che a volte si tratti solo di liberare, nel nostro linguaggio strategico diremmo "sprigionare", il nostro potenziale. Molte iniziative di semplificazione, soprattutto quelle dall'alto verso il basso e di grandi dimensioni, sono complesse e troppo impegnative e sono già state sperimentate in passato. Solo pensare di affrontare qualcosa di enorme può farci sentire sopraffatti. Ma credo invece che dividere un progetto in piccole parti, pur avendo in mente l'obiettivo principale funzioni meglio. Quindi, ciò significa che ogni due settimane si va avanti con qualcosa, anche se si tratta di un documento scritto di due pagine, una singola definizione, così si ha la sensazione che ci si stia muovendo. È procedere un passo alla volta. Se c'è un requisito normativo per qualcosa, non vado ad esaminare subito il processo che abbiamo attualmente. Quello che cerco di fare è capire qual è il requisito, quali sono i principi a cui dobbiamo attenerci, qualunque sia l'argomento, e poi cerco di interpretarlo, invece di dire: ok, questo è quello che c'è al momento, perché è probabile che io o qualcun altro, avremo idee diverse, migliori, che metteranno in discussione lo status quo, rispettando però anche la prospettiva altrui. Questo è molto importante, perché se vengo dal team di Risk & Compliance la vedrò in un modo. Se provengo dal business e da chi gestisce i clienti tutti i giorni, la vedrò in un altro, ugualmente valido. Quindi, questa capacità di mettersi nei panni degli altri e di capire le loro idee, per poi arrivare a un accordo comune, è la chiave.
Twyla: È davvero interessante questo approccio. Io provengo da un ambiente militare e lì si affronta qualsiasi piano e la sua messa in atto con un "red-team": si tratta dell'idea di essere davvero oggettivi quando si elabora un piano, di cercare di ottenere l'opinione di tutti su qualcosa e di mettere in discussione i principi fondamentali per essere sicuri che, in ogni evenienza, il piano sia resistente. Questo è il fulcro del processo.
Azra: Si. Assolutamente.
Twyla: Provieni da due contesti diversi, dal settore bancario e da quello legale. Pensi che la semplificazione sia diversa in questi due settori o credi che i principi fondamentali rimangano sostanzialmente gli stessi e possano essere applicati ovunque?
Azra: Per il settore dei servizi finanziari è diverso. È un po' più difficile perché ci si trova di fronte a un gran numero di normative da affrontare, come è giusto che sia. Ma il punto è che, prima di tutto, ogni organizzazione di servizi finanziari ha a che fare esattamente con gli stessi requisiti legali e le stesse normative. Quindi, non siamo soli. La chiave è il modo in cui lo interpretiamo internamente. Ora, quando si parla di principi, ad essere onesti, e ne abbiamo già parlato in precedenza, la vedo quasi come riordinare casa. Si può pulire ogni tanto, ma se non lo si fa con costanza e continuità ogni giorno, la pulizia sarà molto più difficile e questa è la questione più importante. Molte cose sono sotto il nostro controllo. Si tratta di avere la fiducia di cambiare e di assicurarsi che il nuovo sistema sia davvero robusto e resiliente. Questo approccio affronta tutti i rischi e i requisiti normativi, ma ci lascia la libertà di operare in modo molto più agile e resiliente. Quindi, per me, questo è il nocciolo della questione, ma i principi sono generalmente gli stessi.
Twyla: La visualizzazione dei principi fondamentali è molto importante per me e credo che l'analogia del pulire la casa, quando me l'hai detto prima, mi ha fatto davvero capire cosa intendevi.
Azra: Non piace a nessuno. Non piace a nessuno, ma è così, sì.
Twyla: Sì, è vero. E penso che stiamo parlando di un livello macro, ma a livello individuale questo è ancora più importante per riuscire a capire veramente cosa intendi. Quindi, cosa suggerisci ai membri di UniCredit che stanno ascoltando per semplificare il loro lavoro quotidiano?
Azra: Se guardo a ciò che stiamo cercando di fare, certamente ci sono una serie di iniziative sponsorizzate dal GEC in corso. È impossibile conoscerle tutte. Quindi, a tal fine, stiamo costruendo una sorta di intranet in cui presentare le iniziative sponsorizzate dal GEC o dai vertici, in modo da adottare un approccio dall'alto verso il basso e, a tal fine, se avete idee, venite da noi, parlatene con noi. Se volete essere coinvolti, parlatene con noi. Come ho detto, il motivo per cui sostengo fortemente la semplificazione è che non esiste una risposta giusta o sbagliata. Andrea ne ha parlato di recente, è davvero un lavoro per tutti noi. Non esiste una sorta di esercito magico della semplificazione che faccia le cose per voi, per me o per chiunque altro, quindi le persone devono davvero pensare a ciò che le preoccupa e a ciò che vogliono migliorare, che sia per loro stessi, per il loro team, per i loro clienti, per i loro colleghi o per qualsiasi altra cosa. Non si tratta solo di un elenco di problemi. È necessario pensare a cosa apporterà il massimo valore. E questo ci riporta anche alla questione dell'ottimizzazione rispetto alla semplificazione, e ci sono molti esempi, in tutta l'azienda del modo in cui le persone hanno preso in mano le cose da sole e ci hanno portato grandi benefici.
Twyla: Potresti parlare di alcuni di questi esempi?
Azra: Abbiamo dato il via a un progetto chiamato UCX, di cui molti sentiranno parlare, lo conosceranno o ne faranno parte. Si tratta della prima iniziativa di UniCredit dedicata alla customer experience dei prodotti digitali. E' nato da un gruppo di colleghi che si sono recati dal GEC, hanno proposto l'iniziativa, hanno ricevuto la loro sponsorizzazione e così siamo partiti. L'iniziativa si è concentrata sull'ottimizzazione, la semplificazione e la creazione di un processo dedicato per i mutui, i servizi
finanziari al dettaglio, l'onboarding, le piccole imprese e i prestiti. Così, ad esempio, per i finanziamenti retail, invece di 41 campi che dovevano essere compilati dal cliente, ora ne abbiamo quattro. Da sette firme digitali siamo scesi a due. Ci sono diverse storie simili. Gli esempi sono tantissimi e li pubblicheremo tutti sull'intranet, ma allo stesso modo li conosceremo solo se ce li racconteranno. Quindi, l'impegno, la responsabilità e la partecipazione sono assolutamente fondamentali.
Twyla: L'esempio di UCX è davvero un esempio chiave di Ownership, uno dei valori chiave che UniCredit promuove per far sì che i singoli si facciano avanti con le proprie iniziative, con il sostegno dei propri manager di riferimento. Questo credo sia esattamente il modo in cui si semplifica, grazie al supporto della propria rete e delle persone che ci circondano. Quindi, quali sfide incontreranno le persone quando cercheranno di semplificare e di implementare questi temi chiave?
Azra: Non c'è una lista predefinita di sfide. Si presentano man mano che si va avanti e, ancora una volta, si tratta di essere resilienti, di essere in grado di affrontarle una per una e di tornare al principio che si sta cercando di affrontare, perché non appena le persone ti trascinano in quel dettaglio, devi tirarti indietro e guardarlo di nuovo. Le persone hanno paura di fallire. La gente vi dirà che è già stato fatto, che la gente ci ha già provato e ha fallito, e quindi che senso ha farlo? Non permettete a nessuno di definire voi e quello che volete fare. Quindi, almeno riprovate con la nuova mentalità. Insomma, riprovate anche a chiedere aiuto. Non sedetevi e non pensate: "Oh, non funziona, non ce lo farò", ma sappiate che è davvero importante per voi e per i vostri colleghi.
Twyla: Sì, quindi si tratta anche di affinamento costante, non è vero? La semplificazione sembra un percorso di perfezionamento, passo dopo passo.
Azra: Sì, e sai, una cosa è avere un progetto definito, la tua sponsorizzazione, sai cosa stai cercando di fare, hai il tuo team adeguatamente coinvolto e cose del genere. Diverso è il caso in cui ci si dice: "Questa è una specie di pulizia e di trasloco, invece di riordinare man mano che si procede". In pratica, se state redigendo un documento, pensate a chi lo leggerà, a usare un linguaggio semplice. Non copiate e incollate testi legislativi di grandi dimensioni: nessuno li leggerà. È improbabile che la gente li capisca. Se il vostro documento è più lungo di 10 pagine, è probabile che perderete l'interesse dell'audience, il punto è assicurarsi che abbia un senso per loro. Se state lavorando a un semplice progetto o a una grande iniziativa che dispone di risorse e finanziamenti IT, allora pensate alla semplificazione. Che cosa si può fare per semplificare, non solo per rispondere alla richiesta o al requisito normativo, ma anche per semplificare man mano che si procede? Se avete un controllo a quattro occhi, e non vi annoierò con il significato se non lo sapete, ma se non funziona, spesso le nostre risposte sono: "Ok, allora introdurremo un controllo a sei occhi". È improbabile che se due persone non sono in grado di cogliere qualcosa, lo sarà una terza. Pertanto, per favore, tornate indietro e analizzate strutturalmente il motivo per cui non funziona e scoprirete che non solo smetterete di far perdere tempo, non a due ma a tre persone, ma che gestirete anche meglio i rischi. Quindi, aggiungere, non significa affrontare effettivamente il rischio. Si tratta davvero di pensare alla semplificazione come una cultura, pensando costantemente se c'è un modo migliore di farlo.
Twyla: Sì. In un'organizzazione precedente con la quale lavoravo si diceva: "È più facile complicare che semplificare", ed è verissimo. Se hai una slide e vuoi trasmettere un messaggio, devi conoscere le tre parole chiave con le quali puoi trasmetterlo, se hai altre informazioni oltre a quelle tre parole chiave, allora...
Azra: È superfluo.
Twyla: Sì, esattamente
Azra: L'altra cosa a cui continuo a pensare è che, sfortunatamente, la semplificazione in genere significa che qualcosa è sbagliato, o non piace, o non funziona. Quindi, si parte da un'emozione negativa. Non ho persone che fanno la fila e dicono: "Voglio partecipare alla semplificazione", e ciò accade perché è difficile. Si inizia con "Oh Dio, questo non funziona e devo convincere le persone che dobbiamo fare qualcos'altro per funzionare", quando lo facciamo da 10 anni. "Lo facciamo da 10 anni e quindi è così che deve essere". Al contrario. Probabilmente allora dobbiamo proprio cambiarlo. È questo! È necessario avere energia e desiderio di andare avanti. E trovare un modo per divertirsi anche in questo processo, altrimenti diventa ancora più difficile.
Twyla: Cosa vorresti vedere entro l'anno prossimo, o tra cinque anni, in UniCredit grazie alla semplificazione?
Azra: Tra cinque anni vorrei fossimo la prima banca digitale, una sorta di una società tecnologica che fornisce servizi finanziari. Ma non possiamo nemmeno pensare alla trasformazione digitale senza semplificare, perché prima è necessario avere qualcosa di semplice e adattabile, resiliente e agile, per potervi sovrapporre la tecnologia, credo.
Twyla: Perfetto, grazie mille. Credo che ci siano moltissimi insegnamenti che possiamo trarre da questa conversazione e dall'idea di essere resilienti e agili, da questo modo di semplificare le strutture esistenti, a livello personale...
Azra: Sì, esattamente!
Twyla: ...e lavorativo, quindi grazie mille. Lo apprezzo davvero molto. Ora passerò ad una carrellata di domande rapide, in cui scopriremo cosa ti fa emozionare e ci darà un'idea della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente.
Azra: Certo.
Twyla: Ottimo. Colazione o pranzo?
Azra: Colazione.
Twyla: Excel o PowerPoint?
Azra: Nessuna delle due. Sono una persona da Word. Ho bisogno di un documento Word. Ho bisogno di pensare. Sono una specie di avvocato.
Twyla: Fantastico. Sydney o Londra?
Azra: Oh, Londra. Quando vuoi.
Twyla: Virtuale o di persona?
Azra: Oh, di persona.
Twyla: Caffè o tè?
Azra: Caffè.
Twyla: Neve o sole?
Azra: Sole.
Twyla: Zoom o telefonata?
Azra: Telefonata.
Twyla: Standing desk o scrivania?
Azra: Standing desk.
Twyla: Semplificare o complicare?
Azra: Dai!
Twyla: Grazie mille. Sappiamo che la missione di UniCredit è Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il loro miglior consiglio per vincere, in modo da poter iniziare a condividere il successo degli altri e sprigionare il nostro vero potenziale. Allora, Azra, per dirla con le parole del ninja della semplificazione di UniCredit, qual è la tua chiave per vincere?
Azra: Atteggiamento positivo. Credere che sia possibile. Grande capacità di resilienza. E poi amo le persone, davvero. Mi piace immensamente lavorare con un gruppo fantastico di persone di tutte le estrazioni sociali, di tutti i livelli di anzianità, provenienti da qualsiasi parte dell'organizzazione. Mi piacciono le sfide, le negoziazioni, insomma. Uscire a prendere un caffè con le persone e quindi trovare un accordo con loro e, sì, credo di amare quello che faccio.
Twyla: Quindi, trovare l'essere umano in ognuno di noi.
Azra: Oh, assolutamente.
Twyla: E divertendosi.
Azra: E imparare da tutti. Ho imparato così tanto negli ultimi mesi qui, da tutti, junior e senior. Sono a disposizione di chiunque voglia parlare di semplificazione e su come affrontarla, se posso aiutarvi, quindi più persone vengono da me e vogliono discuterne, meglio è.
Twyla: Grazie mille per essere stati con noi. Questa è stato l'episodio di Conversations Unlocked con Azra. Grazie.
Azra: Grazie mille.
"ESG in all we do" - Fiona Melrose, Head of Group Strategy & ESG
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Twyla: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. Questa settimana è con Fiona Melrose, Head of Strategy & ESG di UniCredit. Fiona ha iniziato la sua carriera alla Banca d'Inghilterra nel 1992, occupandosi di vigilanza bancaria. Si è poi dedicata al settore della Bank Equity Research, dove ha lavorato per oltre 20 anni per banche europee e internazionali, da Execution Noble a RBC. Nel 2017 è entrata a far parte di UBS come Global Head of Strategy e nel 2019 si è unita al Gruppo Santander occupandosi di strategia e sviluppo aziendale. Più recentemente, ha lavorato presso Bankers Without Boundaries in ambito ESG. A maggio 2021, Fiona è stata nominata Head of Group Strategy and Optimization in UniCredit, diventando Head of Strategy in ESG a febbraio 2022. Fiona è la persona ideale che può aiutarci a capire perché l'ESG è una parte così fondamentale del piano strategico di UniCredit e come tenere questi principi al centro di tutti i processi decisionali sia cruciale per il successo. Fiona, benvenuta a Conversations Unlocked.
Fiona: Grazie mille per avermi invitato nella puntata di oggi.
Twyla: È un grande piacere averti qui. Cominciamo dalle basi. Perché credi che sia così importante per le grandi aziende come UniCredit concentrarsi sui temi ESG?
Fiona: Beh, credo che il tema ESG sia fondamentale per tutti noi, ma in particolare per le grandi aziende. Avere un'attenzione all'ESG significa guardare al futuro, costruire una società più sostenibile e più equa ed essere consapevoli del nostro impatto ambientale. Uno degli aspetti chiave che tutti noi dobbiamo affrontare oggi è la transizione energetica e, nell'ambito dell'ESG, questo è ovviamente un aspetto fondamentale, in particolare per noi in termini di finanziamento e di accompagnamento dei nostri clienti nel loro percorso di transizione. L'altro aspetto che ritengo importante in ambito ESG è che è composto da tre componenti. Noi ci concentriamo molto sulla S, oltre che sulla E, sull'aspetto sociale, che a mio avviso può essere spesso trascurato. E credo che sia molto importante per le banche, visto il ruolo che svolgono nella società e nelle comunità in cui operano. Siamo molto consapevoli dell'interazione tra E e S. Infine, ritengo che sia fondamentale esaminare il modo in cui misuriamo l'impatto da un punto di vista ESG e assicurarci di avere i KPI appropriati e di essere in grado di monitorare e tracciare i nostri progressi, in modo da capire come stiamo procedendo verso l'obiettivo net-zero.
Twyla: Sembra quasi che dobbiamo separare le tre lettere e ricordarci che esistono tutte e tre, non un solo monolite. Il Presidente Padoan ha detto alla vostra assemblea degli azionisti di aprile che gli aspetti ambientali, sociali e di governance sono al centro di tutte le attività di UniCredit. Perché l'ESG è così importante per UniCredit?
Fiona: Quando abbiamo lanciato il nostro piano UniCredit Unlocked a dicembre 2021, la sostenibilità e l'ESG erano una parte fondamentale del nostro piano. Abbiamo obiettivi aziendali precisi, di cui potremo parlare in seguito, in cui cerchiamo di far crescere il business, di sostenere la transizione energetica e di supportare quelle aziende che sono coinvolte nell'ambito green. Lo stesso vale per l'aspetto sociale. Per noi, quindi, c'è un'opportunità di business derivante dalla crescita in questo spazio, ma c'è anche un ruolo da svolgere in una transizione giusta ed equa. Accompagniamo i nostri clienti lungo il loro percorso e per molti di loro si tratta di cambiamenti significativi che richiedono finanziamenti. Noi siamo a disposizione per aiutarli in questo percorso. E credo che UniCredit abbia anche uno scopo ben preciso, che è quello di aiutare le comunità a progredire. E questo, di per sé, riguarda la sostenibilità, l'aiuto alla società e il contributo alle nostre comunità, sia per il modo in cui finanziamo, sia per il modo in cui interagiamo con le nostre comunità e la società.
Twyla: Sì, assolutamente. E posso capire che ci siano costantemente priorità in competizione per i clienti e gli investitori. Come fate a tenere questi aspetti ben presenti e renderli essenziali per ogni decisione che prendete in UniCredit?
Fiona: Una delle cose fondamentali che abbiamo fatto è stata la definizione di tre principi. E credo che questo aiuti molto a inquadrare la nostra strategia e ciò che significa per tutti il modo in cui consideriamo l'ESG. Il primo è che ci atteniamo agli standard più elevati possibili e che facciamo la cosa giusta per i nostri clienti e per la società. Il secondo è che siamo totalmente impegnati a sostenere i nostri clienti in una transizione giusta ed equa. Il terzo è che riflettiamo e rispettiamo le opinioni dei nostri stakeholder nella nostra attività e nei nostri processi decisionali. Questi tre principi sono le fondamenta della nostra strategia ESG. Inoltre, di recente abbiamo portato la responsabilità dell'ESG all'interno del Group Executive Committee. Anche questo ne sottolinea l'importanza per tutti noi. Per quanto riguarda il percorso di integrazione in tutto ciò che facciamo, si tratta in parte di un aspetto culturale e in parte di formazione, ma è importante considerare gli aspetti ESG in tutte le nostre decisioni. Non si tratta di un "nice to have", è una parte fondamentale della nostra attività in termini di interazione con i clienti e di processi. Quindi il nostro obiettivo numero uno è quello di dare l'esempio. Quando abbiamo firmato l'accordo net-zero, ci siamo dati l'obiettivo di azzerare le nostre emissioni entro il 2030. Abbiamo fatto molti progressi, ma la strada da percorrere è ancora lunga. Stiamo cercando di non usare più plastica entro la fine del 2022. Possiamo fare molto al nostro interno, oltre a concentrarci su ciò che finanziamo.
Twyla: Sì, assolutamente. Si tratta di tenere la questione in primo piano nella mente delle persone, anche solo in piccoli gesti, non è vero? Quindi, quando parliamo di responsabilità sociale, cos'è e cosa significa per voi adempiere alla responsabilità sociale?
Fiona: Beh, il concetto di responsabilità sociale è ampio in termini di ciò che può significare per le diverse comunità e, certamente, per le diverse aree geografiche. Dato che copriamo 13 Paesi, ci sono esigenze differenti o problemi diversi da affrontare. Ciò su cui ci siamo concentrati è l'inclusione finanziaria, l'istruzione in generale e l'alfabetizzazione finanziaria, che è ovviamente legata a temi come l'empowerment femminile. Cerchiamo quindi di concentrare il nostro impatto. Cerchiamo di concentrare i nostri sforzi in queste aree. Abbiamo anche una Fondazione, la UniCredit Foundation, che promuove una serie di iniziative sociali e umanitarie. E poi, oltre a questo, offriamo un contributo in termini di borse di studio e di formazione. L'anno scorso, ad esempio, il nostro contributo sociale è stato di circa 36 milioni di euro.
Twyla: È un elenco davvero impressionante dei contributi sociali di UniCredit. E come fate a garantire che questi contributi abbiano un impatto e che la vostra strategia ESG ne misuri la portata?
Fiona: Abbiamo anche un'attività di finanza sociale o una banca a impatto sociale in cui eroghiamo prestiti, ad esempio, per il microcredito o l'edilizia sociale. Quindi guardiamo con attenzione all'impatto che abbiamo. E in generale, nell'intero settore ESG, stiamo valutando KPI e obiettivi per garantire che ci sia un reale impatto.
Twyla: Immagino abbiate un'ampia serie di obiettivi ESG. Ce ne sono alcuni su cui vorresti soffermarti? Solo per fare degli esempi, in modo che gli ascoltatori possano capire tutte le diverse aree in cui operate in questo senso?
Fiona: Per quanto riguarda la nostra attività principale, lo scorso dicembre abbiamo fissato un obiettivo complessivo per i volumi ESG, ovvero la norma di mercato per i prossimi tre anni (dal 2022 al 2024), pari a 150 miliardi di euro. Nel primo trimestre, il primo rispetto al piano, siamo riusciti a fare abbastanza bene e abbiamo superato l'obiettivo. Ad esempio, per quanto riguarda i prestiti in ambito ambientale, abbiamo superato l'obiettivo con 2,4 miliardi di euro nel primo trimestre. Per quanto riguarda i prodotti di investimento, abbiamo registrato un aumento di 28 miliardi. Infine, per quanto riguarda i prestiti sociali, credo che il volume sia stato di 1,1 miliardi nel primo trimestre. Quindi siamo sulla buona strada, l'unica eccezione è stata quella delle obbligazioni sostenibili, ma credo che questo sia dovuto in parte al contesto di mercato e siamo sulla buona strada da una prospettiva di lungo termine.
Twyla: Abbiamo parlato degli aspetti legati all'impatto sociale. Pensi che l'ambiente, il sociale e la corporate governance abbiano lo stesso peso nella definizione degli obiettivi strategici di un'azienda?
Fiona: Penso che sia difficile attribuire un peso a questi aspetti, perché dipende dal Paese e dal singolo settore. Ma un esempio che viene spesso utilizzato è quello della transizione energetica. Ci sono ovviamente implicazioni molto significative per alcuni Paesi. In Bosnia, ad esempio, l'elettricità è prodotta in gran parte da carbone, in misura maggiore rispetto ad altri Paesi. Quindi, con la transizione, è probabile che ci siano implicazioni sul fronte sociale quando si tratta di una parte così significativa della produzione. Mentre in altri Paesi, come l'Austria, potrebbero trovarsi in fasi di transizione molto diverse. Quindi credo che le situazioni possano essere diverse, ma ovviamente è molto importante considerare entrambe le cose. Di recente abbiamo lanciato nuove politiche sul carbone, sul petrolio e sul gas e, all'interno di queste, dobbiamo ovviamente trovare un equilibrio tra ambiente e sociale. Quindi le nostre politiche imporranno una certa strategia e alcune aree operative nonché il modo in cui consideriamo i nostri clienti o come li classifichiamo. Ma dobbiamo anche essere consapevoli dell'impatto sociale di alcuni di questi risultati.
Twyla: Per una banca così grande e con così tante aree geografiche diverse, è ovviamente difficile assicurarsi che ogni Paese raggiunga gli obiettivi prefissati. Come fate a garantire che nessuno rimanga indietro nel processo ESG?
Fiona: Forse li definirei più come punti di partenza diversi, non priorità diverse. Dobbiamo quindi essere consapevoli del punto in cui ogni Paese si trova nel percorso di transizione. E certamente, quando si guarda a temi come la dismissione del carbone, i diversi Paesi del nostro Gruppo hanno date diverse. Si tratta quindi di un bilanciamento e di un'area in cui possiamo supportare i nostri clienti in settori come i finanziamenti verdi, ad esempio, in modo da essere al loro fianco nella transizione. Riconosciamo che ci sono velocità diverse e dobbiamo essere realistici sui compromessi. Non esiste una soluzione che vada bene per tutti.
Twyla: Sì, assolutamente. E credo che questo sia anche un approccio pragmatico che alla fine porta al successo. In tal senso, quali sono secondo te le prossime tappe fondamentali della strategia ESG di UniCredit?
Fiona: Abbiamo una roadmap ESG molto completa. Questa roadmap comprende 20 diversi flussi di lavoro, quindi ovviamente ci sono molte iniziative in corso sia all'interno dell'azienda che a livello di Holding, dato che ci sono da considerare anche vari sviluppi normativi o e altri progetti, ad esempio sui dati. Uno dei progetti chiave è quello del "net zero", soprattutto perché abbiamo recentemente sottoscritto questo impegno. Entro aprile 2023 pubblicheremo i nostri obiettivi iniziali per un numero limitato di settori da raggiungere entro il 2030. E poi ovviamente ci saranno altri obiettivi da raggiungere con il passare del tempo. Si tratta quindi di un lavoro molto significativo per tutta la Banca, un impegno che riguarda tutte le attività, il rischio, la finanza ESG, e che richiede una strategia molto articolata, in cui tutto sia integrato e allineato verso i nostri obiettivi aziendali. E ovviamente, all'interno di questa strategia, ci sono molti dati e misurazioni. Il net zero è uno dei progetti chiave su cui stiamo lavorando. In generale, abbiamo una revisione continua delle nostre politiche, un processo dinamico che prevede l'aggiunta di nuovi settori o la revisione delle politiche. L'altra area d'intervento chiave è quella sociale. Abbiamo fissato degli obiettivi all'interno del piano d'impresa per quanto riguarda il social lending. Abbiamo un obiettivo di 10 miliardi di volumi incrementali nei prossimi tre anni per raggiungere l'obiettivo di 150 miliardi. Si tratta di un obiettivo fondamentale per noi: far crescere questa attività e avere un impatto sociale positivo in termini di persone raggiunte e beneficiari.
Twyla: Queste sono le tappe immediate e sembrano un'impresa incredibile da raggiungere. Ma come definiresti il successo nel lungo periodo?
Fiona: Per noi, il successo consisterebbe nell'incorporare completamente i principi ESG e credo che siamo sulla buona strada. Con questo intendo dire arrivare ad un punto in cui tali temi siano presi in considerazione da tutti in ogni azione, cosa che avviene sempre più spesso, che siano totalmente integrati nella gestione del rischio, nelle pratiche commerciali e nell'intera contabilità finanziaria, e siamo su questa strada. E ovviamente i dati sono la risorsa chiave di cui abbiamo bisogno per tutte le nostre emissioni finanziarie e per tutti i nostri clienti. E questo fa parte del nostro percorso. Ma credo che il successo consista nell'incorporarli completamente in tutta l'organizzazione e penso che stiamo facendo ottimi progressi in questo senso. L'altro obiettivo è quello di assicurarci di essere innovativi e all'avanguardia sul fronte della finanza sostenibile, di accompagnare i nostri clienti nella loro transizione e di farlo in modo positivo e innovativo. Ovviamente c'è molto da fare in questo senso nel corso del tempo.
Twyla: Assolutamente sì. C'è molto da fare, ma sembra che ci sarà un impatto incredibile e duraturo.
Fiona: E credo che l'ultimo elemento riguardi l'aspetto sociale, in quanto siamo ovviamente parte integrante della comunità, al centro della comunità e delle esigenze finanziarie delle persone. Quindi, dobbiamo assicurarci di avere un impatto positivo sulla società, di poterlo misurare e di poter accompagnare i nostri clienti lungo il loro percorso complessivo, soddisfacendo le esigenze delle comunità.
Twyla: Grazie mille, Fiona. Siamo giunti al punto in cui scopriamo cosa ti fa battere il cuore e scopriamo qualche dettaglio della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente. Pronta?
Fiona: Sono pronta.
Twyla: Ottimo. Colazione o pranzo?
Fiona: Pranzo.
Twyla: Excel o PowerPoint?
Fiona: Excel.
Twyla: Lavoro da remoto o in ufficio?
Fiona: Ufficio.
Twyla: Standing desk o scrivania?
Fiona: Scrivania.
Twyla: Sole o neve?
Fiona: Sole.
Twyla: Milano o Londra?
Fiona: Milano.
Twyla: Si. Anche per me, assolutamente. Ottimo. Grazie mille. La domanda conclusiva che ci piace rivolgere a tutti i nostri leader di UniCredit, visto che è un'opportunità meravigliosa parlare con voi, è che la missione di UniCredit è Vincere. Nel modo giusto. Insieme. Vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti i loro principali consigli per vincere, in modo da poter condividere i reciproci successi. Allora Fiona, in qualità di grande esperta di UniCredit, qual è la tua ricetta per vincere?
Fiona: La mia chiave per vincere è il lavoro di squadra. E credo che questo sia certamente molto importante per noi come Banca, perché se si guarda a UniCredit, si tratta di un insieme di 13 banche in 13 diverse aree geografiche. Quindi, per poter sfruttare le sinergie e i vantaggi di un Gruppo, abbiamo davvero bisogno di lavorare insieme. E questa credo sia una sfida per tutti, perché siamo in aree geografiche e luoghi diversi. Ma per me, se vogliamo vincere, dobbiamo lavorare come una squadra.
Twyla: Credo che il lavoro di squadra sia davvero fondamentale e tutti gli esperti con cui ho parlato mi hanno detto che è un elemento davvero fondamentale nel modo di lavorare di UniCredit e che è essenziale per il successo della banca. Grazie mille per il tuo tempo. È stato un vero onore parlare con te ed entrare nel dettaglio di tutte le diverse politiche e obiettivi ESG che state perseguendo all'interno di UniCredit.
Fiona: Grazie mille. È stato un piacere.
"Clients: Always at the centre" - Richard Burton, Head of Client Solutions
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Twila: Salve a tutti e benvenuti a Conversations Unlocked, il podcast di UniCredit e la vostra porta d'accesso agli approfondimenti del settore. Sono la vostra conduttrice Twyla Doone e insieme ascolteremo i principali esperti di UniCredit e non solo che ci illustreranno come affrontano le sfide più difficili e i loro consigli per sprigionare il successo. L'ospite di oggi è Richard Burton, Head of Clients Solutions.
È entrato in questa Banca per la prima volta più di 20 anni fa come Managing Director. Da allora ha ricoperto molti ruoli vitali all'interno dell'organizzazione, come ad esempio: "Head of Client Solutions". In questo momento supervisiona le principali iniziative di semplificazione che stanno aiutando UniCredit a rimanere concentrata al 100% sui propri clienti, mantenendoli al centro di tutto ciò che fa. Richard è in una posizione unica per parlarci oggi della centralità del cliente e delle soluzioni offerte. Perché questo tema è così cruciale per il piano strategico di UniCredit e come ne sfrutti tutto il potenziale per servire i tuoi clienti nel miglior modo possibile?
Richard, benvenuto in Conversations Unlocked. Grazie mille per essere con noi, è un piacere averti qui.
Richard: Buongiorno, grazie mille per avermi invitato.
Twila: Grazie ancora. Quindi, prima di approfondire i dettagli delle soluzioni per i clienti, puoi spiegarci brevemente cosa comporta il tuo ruolo di Head of Clients Solutions?
Richard: È una cosa abbastanza semplice. Lavoro con il mio team, la mia prima linea, e insieme stiamo organizzando due "Factories" - fabbriche di prodotti del Gruppo - in modo che siano focalizzate, organizzate e che servano correttamente tutti i diversi segmenti di clientela per avere la giusta struttura, i prodotti più adatti e l'orientamento per supportare al meglio i colleghi nei nostri Paesi.
Twila: Quindi, come hai detto, questo ruolo in Client Solutions è suddiviso in due aree chiave: soluzioni aziendali e individuali, a quanto ho capito. Puoi spiegare brevemente le differenze?
Richard: La chiave è nel nome. Le soluzioni "corporate" sono prodotti mirati e focalizzati su tutti i nostri clienti aziendali, da quelli piccoli a quelli grandi. Le soluzioni individuali sono i prodotti che vanno ai nostri singoli clienti. Quindi, per i nostri clienti di gestione patrimoniale e quelli di private banking, come prodotti di investimento o prodotti assicurativi.
Twila: L'anno scorso, Andrea Orcel ha lanciato il nuovo piano strategico della nostra Banca, UniCredit Unlocked. Al centro ci sono sempre i clienti, per garantire che l'organizzazione faccia tutto il possibile per supportare le loro esigenze. Quindi, in che modo il modello di servizio armonizzato di Client Solutions ha costituito un elemento fondamentale per sbloccare questo potenziale?
Richard: Il modello di servizio è basato su una matrice che abbiamo impostato, dove da un lato ci sono i colleghi dei singoli Paesi che conoscono le migliori esigenze dei clienti, e dall'altro abbiamo le fabbriche di prodotti, le soluzioni aziendali e individuali. Grazie a questa matrice, possiamo far leva sulle dimensioni della Banca, le sinergie e le economie di scala, il potere d'acquisto e il potere di investimento di un grande Gruppo per progettare soluzioni di prima qualità che diano il miglior prodotto possibile ai nostri colleghi per fornire a loro volta il miglior risultato possibile. Questo aiuta il cliente a vivere un'esperienza migliore. Pur mantenendo una chiara separazione tra coverage e prodotti, possiamo concentrare le risorse nel modo giusto su tutti i segmenti di clientela, offrendogli la migliore esperienza possibile.
Twila: Quindi, si tratta dell'armonizzazione di queste due aree dell'organizzazione che si uniscono.
Richard: Si.
Twila: È cruciale. Eccellente. Quindi, in che modo il cambiamento culturale in UniCredit avvicina i colleghi ai clienti, e chi sono i principali partner di Clients Solutions in questo processo?
Richard: Dunque, chiaramente con questa matrice abbiamo due partner principali. Da un lato i colleghi nei nostri Paesi, che chiamiamo "banker", e che rappresentano il cliente interno, con cui dobbiamo assicurarci di lavorare insieme come una cosa sola e ovviamente poi abbiamo il cliente vero e proprio a cui consegniamo i prodotti. Quello che abbiamo cercato di fare, quando abbiamo messo il cliente al centro, è stato aggiungere alcuni prodotti alla nostra offerta, alcune competenze. Un ottimo esempio a questo riguardo è che abbiamo sviluppato capacità in industrie specifiche; questo consente al banker che segue il cliente di essere in grado di avere una conversazione ben informata all'altezza della relazione e della situazione. Questo tipo di conoscenza deriva da un esperto del settore che si affianca al banker quando parla con il CEO o con il CFO del cliente che serviamo. Possono discutere di ciò che sta accadendo in quel settore specifico e di cosa stanno facendo i concorrenti di quell'azienda in particolare. Questo tipo di dialogo è molto diverso rispetto ad uno in cui si vende semplicemente un prodotto. E questi sono piccoli esempi di ciò che stiamo facendo e costruendo per dare a tutti gli strumenti necessari per mettere il cliente sempre al centro.
Twila: Quindi, è una questione di incoraggiare conversazioni profonde e ben informate.
Richard: Si.
Twila: E poi di portare avanti l'ideale di collaborazione tra il Gruppo e tutte le diverse regioni, che è così importante.
Richard: Unisce i vantaggi della conoscenza a livello locale e di quella a livello globale. In questo modo possiamo armonizzare e adattare i nostri prodotti alle esigenze di ogni regione, ma allo stesso tempo riconoscere qual è la tendenza globale, e possiamo fare cose che nessuna delle nostre tredici Banche sarebbe in grado di fare da sola. Ogni singola Banca non sarebbe automaticamente capace di sviluppare competenze nel settore poiché in quel particolare Paese non ci sono così tante aziende; ma se si considera l'intera base clienti, ne abbiamo abbastanza per avere la competenza settoriale centralizzata di cui disponiamo e che può essere utilizzata per aggiungere valore a un'azienda farmaceutica in Germania, Austria o Italia. E questo penso migliorerà ciò che faremo con i nostri clienti in futuro. E lo stesso vale per le soluzioni individuali. Avendo esperti all'interno del nostro sistema, possiamo sfruttarli e lavorare con i migliori partner e fornitori di prodotti, poiché un singolo Paese potrebbe non avere rilevanza per il fornitore. In questo modo possiamo portare i migliori prodotti in ogni Paese, e questo è vantaggioso per tutti.
Twila: Questa è un'offerta unica che UniCredit ha creato con la nuova iniziativa Clients Solutions, e ne abbiamo parlato in altre conversazioni, di questa idea di una comunità forte.
Richard: Sì, è molto, molto importante.
Twila: E come riuscite a supportare il progresso delle piccole e grandi imprese?
Richard: Dobbiamo servire clienti diversi in modi diversi. Se guardi UniCredit, abbiamo circa 1 milione di clienti aziendali, giusto? Ovviamente, abbiamo grandi clienti e sono molto pochi, è come una piramide; e poi abbiamo molte più aziende di piccole e medie dimensioni, tutte con le proprie esigenze. Provo a darti una prospettiva specifica. ESG, ad esempio. Se guardi alle grandi aziende oggi, sono loro stesse ad avere le risorse per portare avanti gli obiettivi di sostenibilità che si sono prefissate. Hanno una Vision, sanno dove vogliono andare, e hanno i loro comitati composti da persone specializzate; e noi li aiutiamo con i mercati dei capitali e la consulenza. La differenza la facciamo nel supportare la massa che sta "in basso" - le piccole e medie imprese - che non hanno le risorse o non hanno le conoscenze, ma noi possiamo, sì.
Quindi, ad esempio, stiamo formando i nostri banker affinché portino i criteri ESG alla base clienti della loro Banca. Stiamo fornendo loro un prodotto che può essere utilizzato per progredire su questi temi, e aiuteremo tutti quei clienti nella transizione. Come raggiungiamo i clienti è un altro argomento che vale la pena approfondire. Lo facciamo, ad esempio, attraverso il nostro portale online e una delle cose su cui stiamo lavorando ora è creare l'offerta di factoring con un approccio digitale. In questo modo potremo poi raggiungere centinaia e centinaia di piccole e medie imprese, e permettere loro di accedere ai benefici del factoring. Al momento, invece, ci rivolgiamo alle mid-corporate, ma utilizzando un canale online possiamo servirne di più.
Twila: Beh, la digitalizzazione è davvero un pilastro fondamentale nella strategia UniCredit Unlocked, no?
Richard: Si, giusto.
Twila: Invece adesso potresti raccontarci in che modo fornire servizi chiave in formato digitale consente alle comunità di progredire attraverso i nostri servizi ai clienti?
Richard: Grazie alle connessioni digitali, possiamo offrire alle comunità prodotti che non necessariamente avrebbero potuto avere altrimenti. Posso fare alcuni esempi sia dal lato prodotto (di cui abbiamo parlato prima) come il factoring, ma posso anche menzionare alcuni servizi di pagamento che abbiamo recentemente introdotto sul portale in Italia, 110 valute con cui i clienti possono effettuare i loro pagamenti in formato elettronico. Prima ne avevano solo 33. Quindi, se devono pagare un fornitore all'estero, possono farlo elettronicamente. E, cosa ancora più importante, è anche un processo diretto. Quindi, c'è meno margine di errore, ed è più veloce. Stiamo facendo molto su questo tema, promuovendo metodi di pagamento più rapidi. Quindi, lo strumento digitale riguarda l'esperienza del cliente e UniCredit Unlocked mette il cliente al centro. Sono tutte cose che si muovono insieme.
Twila: Abbiamo parlato molto di semplificazione in un altro episodio del podcast e sembra che la digitalizzazione aiuti davvero a consolidarla, perché rende più agili come organizzazione e quindi aiuta i clienti in modo più integrato.
Richard: Sì, libera le nostre risorse internamente. Ci rende più veloci e più agili. Un processo diretto elimina gli errori, i pagamenti interrotti all'improvviso e tutti quei ritardi che creano frustrazione nei clienti. Tutto d'un tratto, l'intera organizzazione si sente più leggera e agile. È anche meglio per i colleghi all'interno della Banca. A tutti noi piace sentirci più leggeri e agili, il che ci consente di dedicare più tempo al cliente e meno al processo.
Twila: Hai parlato dell'importanza dell'ESG e di quanto sia cruciale nell'ambito dei servizi ai clienti. In che modo il team di Sustainable Finance Advisory della Banca supporta i clienti nella gestione della transizione e nella progettazione dei loro quadri di sostenibilità?
Richard: Beh, la sostenibilità, l'ESG, è estremamente importante. Se solo si considera il denaro proveniente da progetti come Next Gen EU, REPowerEU, come e quante di queste risorse siano state destinate alla transizione e alle nuove tecnologie, capirai che c'è molto bisogno, molta domanda di questo tipo di servizi. Non solo per il dipartimento di Sustainable Finance Advisory, che dispone di un team dedicato che aiuta i clienti a progettare i loro quadri di sostenibilità. Ma questi fondi stanno anche generando la necessità per banche come noi di agire come moltiplicatori, perché ci saranno cambiamenti infrastrutturali, nuove tecnologie e finanza di progetto, e noi dobbiamo comprendere tutti questi contesti. Quindi, il team di consulenza per la finanza sostenibile non aiuta solo i clienti, ma anche noi stessi a capire da dove arriverà questo denaro e come possiamo, come Banca, aiutarli al meglio. Si tratta di un vantaggio per l'intera comunità, essere in grado di effettuare questa transizione. E il ruolo delle banche è fondamentale. Questo dipartimento è un pilastro della nostra Banca, che non si limita ai clienti. È un centro di competenza che condivide le proprie conoscenze in tutto il Gruppo.
Twila: È come un'enciclopedia, vero? Per UniCredit.
Richard: È un'area che si sta sviluppando molto velocemente. Quindi, credo che enciclopedia sia la parola sbagliata, è più una sorta di Wikipedia.
Twila: Sì, sì. Quindi, anche la sostenibilità assume due forme, nel senso che oggi vi occupate dei vostri clienti, ma le prossime generazioni di clienti che entreranno in UniCredit saranno alla ricerca di iniziative e di competenze ESG. Quindi, è davvero a prova di futuro.
Richard: Se applichiamo bene il nostro modello, tutti diventeranno esperti ESG a livello individuale, perché questa transizione è davvero importante. È fondamentale per le generazioni future. Tutti noi dobbiamo inserirlo nel nostro DNA. Se guardo ai giovani che entrano a far parte del nostro istituto, sono molto più esperti e interessati a questi argomenti, e desiderosi di portarlo avanti rispetto a coloro che sono nel Gruppo da più tempo. Dobbiamo sfruttare al meglio questa energia perché è il tema del momento.
Twila: Sì, si tratta di fornire sia ai clienti che alle persone all'interno della Banca tutto ciò che devono sapere per andare avanti. È molto stimolante. Immagino che abbiamo parlato di tutti i vari settori o toccato - dovrei dire - tutti i diversi settori di Clients Solutions e di quanto sia importante l'ESG per la sua crescita. Ma quali sono, secondo te, le vostre misure chiave per il successo?
Richard: Penso che si possano tenere d'occhio tutte le soluzioni per i clienti. Ho misure di successo e KPI su diverse linee di business. Tuttavia, credo che se facciamo un passo indietro e guardiamo a quella che è la misura chiave del successo, allora è il numero di clienti che vogliono venire in UniCredit perché abbiamo il miglior modello di servizio, perché forniamo loro una consulenza. Capiscono che, se vengono nella nostra Banca, siamo capaci di comprendere di cosa hanno bisogno e cosa vogliono, e sono disposti a condividere con noi le informazioni e i loro problemi perché dobbiamo aiutarli a risolverli. L'indizio è ancora una volta il nome: "soluzioni". E il nostro successo è: "Siamo in grado di portare queste soluzioni?". I clienti vengono da noi, sentono che in UniCredit siamo leggeri, agili, concentrati su di loro? Si sentono al centro? Abbiamo molti clienti, ma voglio che ognuno di loro senta di essere quello che conta di più. In questo modo, possiamo fare la differenza e andare avanti.
Twila: Sì, sì. Si tratta di evocare quella sensazione tra i clienti piuttosto che fissarsi necessariamente su un numero.
Richard: Esattamente. Lo vediamo nella qualità delle operazioni che stiamo facendo, nella consulenza strategica che stiamo fornendo e nella crescita della gestione degli asset perché stiamo portando la migliore qualità di prodotti possibile. C'è sempre un modo per misurarlo, ma è quello di voler essere con UniCredit e di sentire la passione che ho per l'azienda. Vorrei che tutti la sentissero.
Twila: Sì, beh, devo dire che da quando sono negli uffici di UniCredit e conduco questo Podcast, sento che ogni persona con cui ho potuto parlare possiede davvero questa passione, ed è molto contagiosa.
Richard: È proprio così.
Twila: Ed è bello farne parte. Richard, grazie mille per aver risposto a queste domande. Questa è la parte in cui scopriamo un po' i tuoi gusti e ci dà una rapida visione della tua vita quotidiana come leader di UniCredit. Quindi, per favore, rispondi con la prima cosa che ti viene in mente.
Richard: Va bene. Proviamoci.
Twila: Colazione o pranzo?
Richard: Colazione.
Twila: Excel o Power Point?
Richard: Excel.
Twila: Milano o Londra?
Richard: Milano.
Twila: Virtuale o di persona?
Richard: Di persona.
Twila: Caffè o tè?
Richard: Caffè.
Twila: Neve o sole?
Richard: Entrambi.
Twila: Chiamata su Zoom o telefonata?
Richard: Chiamata su Zoom.
Twila: Alla scrivania seduto o in piedi?
Richard: Seduto.
Twila: Sai che sei l'unica persona con cui ho parlato che ha risposto solo con una parola? Fantastico, così veloce! Infine, sappiamo che la missione di UniCredit è vincere. Nel modo giusto. Insieme. Quindi, vogliamo chiedere a tutti i nostri ospiti il loro miglior consiglio per vincere, in modo da poter iniziare a condividere queste pillole di saggezza per il successo e sprigionare tutto il nostro potenziale. Allora, Richard, qual è il tuo?
Richard: Sfidare le regole. Non abbiate paura di sfidare le regole. Abbiate il coraggio di farlo, e allora potremo far progredire la Banca. Non abbiate paura di fallire, perché alcuni dei migliori imprenditori e aziende sono nati da tentativi su tentativi su tentativi. Quindi, siate coraggiosi. Siate coraggiosi e sfidate le regole.
Twila: Wow, è una frase davvero bella per concludere, perché credo che questi podcast debbano essere fonte di ispirazione e alcune delle intuizioni che abbiamo raccolto da tutti i nostri relatori sono state davvero stimolanti. Quindi, grazie mille.
Richard: È stato un grande piacere per me.
Twila: Grazie.
Richard: Grazie.