Women in Leadership #4

Le nostre persone
#DiversityMatters

giovedì 24 giugno 2021

Luba Uram, COO e CIO per l'Europa centrale e orientale, ci racconta la sua carriera nell’Information Technology e nel settore finanziario, di come faccia del suo meglio per mantenere il suo team impegnato e motivato, di come sia importante adattarsi ai cambiamenti intorno a noi per avere successo e del ruolo della tecnologia nel raggiungimento di quel successo.

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La serie Women in Leadership di UniCredit mette in evidenza i ruoli, le competenze e gli sforzi di alcune delle sue donne leader, che lavorano nei diversi Paesi e aree di business in cui opera la banca.

La nostra quarta intervistata è Luba Uram, COO e CIO per l'Europa centrale e orientale, che ci guida lungo il suo percorso di carriera nel settore IT e bancario, evidenziando come ha affrontato le sfide della pandemia supportando il suo team e i clienti e come la tecnologia sia un fattore abilitante chiave per il successo e un futuro migliore.

Puoi dirci di più sul tuo percorso professionale e sul tuo ruolo attuale?

La mia vita professionale è legata a UniCredit negli ultimi 10 anni. In precedenza ho lavorato nel settore IT e nella consulenza manageriale. Spesso i colleghi mi chiedono come sia entrata nell'area informatica e sono sorpresi che il motivo sia legato al mio originario campo di studi di statistica applicata. All'università ho avuto un fantastico professore che mi ha aperto nuovi orizzonti e mi ha coinvolto nel campo dell'analisi dei dati e delle statistiche. Se ti occupi di statistica e modelli non puoi farlo senza tecnologia, e non potevi farlo neanche 20 anni fa.

Questo è ciò che mi ha portato al mio primo lavoro presso SAS, un'azienda statunitense specializzata in statistica e data warehousing. Durante i miei 10 anni di esperienza in SAS ho guidato e consegnato diversi progetti di data warehousing in diverse società slovacche di servizi finanziari, tra cui DWH in UniCredit Bank Slovakia. 

Quanto consegnato in UniCredit è ancora oggi in uso, e in seguito è stato esteso anche a UniCredit in Repubblica Ceca.

Dato che ho lavorato sulla stessa tecnologia per 10 anni, ho imparato a conoscerla abbastanza bene, compresi i punti di forza e di debolezza. Ho immaginato che avrei avuto più indipendenza e libertà nel ruolo di consulente e nel 2008 sono entrata a far parte di Capgemini management consulting, consigliando alle istituzioni finanziarie come trasformare la loro infrastruttura IT e ottimizzare i loro costi IT durante la crisi a seguito degli eventi del 2008. Uno dei miei principali clienti era UniCredit Bank in Slovacchia, in cui sono entrata nel 2010 come Head of Change Management e IT.

Da quel momento ho lavorato in diverse banche su diversi progetti e sfide. Se guardo indietro e riassumo l'esperienza che ho raccolto negli ultimi anni, posso ancora sentire cosa mi ha detto il collega Luca Rubaga quando abbiamo discusso della mia carriera. Ha detto “Luba, quando vedo cosa hai fatto e fai, sei come un paracadutista: abbiamo un tema, un Paese o una sfida da vincere e ti chiamiamo. Vai lì, lavori sodo e fai accadere le cose, cambi la situazione e la risolvi”. E sì, lo faccio: dalla Slovacchia, dove abbiamo esternalizzato il business IT, alla Bulgaria, dove ho avviato un progetto per cambiare il sistema bancario principale, a UniCredit Services, dove ho trasformato la distribuzione IT CEE fino al mio attuale doppio ruolo. Naturalmente, durante queste sfide, sono sempre stata circondata da team appassionatamente orientati al risultato con i quali ho lavorato durante tutto il mio percorso.

Attualmente ricopro due ruoli diversi che corrispondono perfettamente alla mia curiosità e al mio interesse per diversi argomenti: CIO e COO per l'Europa centrale e orientale. Ho la responsabilità dell'infrastruttura IT condivisa della CEE in UniCredit Services e del coordinamento di tutta l'area COO nella regione.

 

 

Qual è stata la sfida più grande nella tua carriera fino ad ora?

Senza pensarci troppo, posso dire di aver affrontato la mia sfida più grande quando ho assunto la posizione attuale.

Mi aspettavo che fosse un passo successivo naturale per me e contavo sulla mia esperienza precedente. Ma ho sottovalutato non solo il livello di complessità del lavoro, ma anche l'aspettativa verso il livello di capacità di leadership necessarie.

Non dimenticherò mai quanto sia stato difficile e doloroso ascoltare i feedback dei miei manager. Era durante la crisi del COVID-19, quando insieme a tutti i miei colleghi dovevamo organizzare le nostre banche, la nostra attività e le nostre persone. Abbiamo lavorato molte ore al giorno per scoprire quali avrebbero dovuto essere i nostri prossimi passi. Nel mezzo di questa crisi, durante le sessioni di feedback, ho dovuto ascoltare parole sfidanti che mi hanno fatto vedere me stessa da una prospettiva completamente diversa.

Dovevo capire che ciò che aveva funzionato prima non avrebbe funzionato ora e in futuro: più che concentrarmi sul raggiungimento dei risultati, dovevo concentrarmi sulle mie capacità di leadership e sulla guida del mio team.

Ciò che è iniziato con uno sforzo e un feedback sfidante, mi ha reso più resiliente e alla fine mi ha portato a un nuovo livello di capacità di leadership manageriale. Con il supporto delle persone intorno a me e i tanti cambiamenti che ho fatto su di me, sono riuscita a ribaltare l'intera situazione e nel giro di un anno ho ricevuto un feedback completamente diverso e ho ottenuto la fiducia e l'opportunità di guidare la parte IT del progetto Omnichannel nella CEE.

La lezione che ho imparato è stata molto semplice: non dare le cose per scontate, ogni cambiamento richiede di prendere un po' le distanze all'inizio, per capire il nuovo assetto e le aspettative. Se lo riconosci, devi impegnarti e adattarti, per acquisire nuove, ma diverse abilità. La capacità di adattarsi e progredire attraverso i cambiamenti del contesto è la chiave di ogni successo.

 

 

Hai visto cambiamenti nella tua area di responsabilità durante la crisi legata alla pandemia e come stai affrontando le sfide attuali?

Le aree IT e Operations delle nostre banche e di UniCredit Services sono state sicuramente i luoghi in cui ho potuto osservare tanti cambiamenti durante la crisi. Nel giro di poche settimane, argomenti che prima erano solo discussi e pianificati, sono diventati realtà. In pochi giorni abbiamo permesso ai nostri colleghi di lavorare efficacemente da casa, continuando a fornire lo stesso livello di servizi di qualità ai nostri clienti.

Questa crisi ha evidenziato qualcosa che avevamo percepito in anticipo e che improvvisamente è diventato molto visibile: se investiamo nella tecnologia e la facciamo funzionare, tutto è possibile, indipendentemente dal fatto che le nostre banche abbiano anni di lavoro e esperienze alle spalle o meno. Abbiamo potuto vedere chiaramente che la tecnologia è la chiave per il futuro del nostro modello operativo e il modo per fornire i migliori servizi ai nostri dipendenti e clienti.

Andando avanti, la sfida principale è come ottenere il massimo da questa esperienza, accelerando ulteriormente la nostra trasformazione digitale nel modo di lavorare con le nostre persone e i nostri clienti. D'altra parte, affrontiamo le sfide per rendere sostenibile questo nuovo modo di lavorare per i nostri team, soprattutto nelle aree IT e operative, ma anche nelle aree di business. Durante la crisi si sono impegnati molto di più e hanno compiuto sforzi straordinari, mentre ora dobbiamo rendere le modalità di lavoro più sostenibili.

 

 

Fai parte del team che implementa la piattaforma Omnichannel nella CEE. Qual è il suo obiettivo e come affronti le sfide per realizzarlo?

Per me, l'Omnichannel è l'idea più coinvolgente e stimolante su cui ho avuto la possibilità di lavorare e contribuire negli ultimi 2 anni. Con questa piattaforma miriamo a cambiare il modo in cui facciamo business e IT nella CEE. Rappresenta un'unica piattaforma che copre sia i prodotti chiave che i relativi processi su tutti i canali.

L'idea è che tutti i nostri clienti abbiano la stessa customer experience e percorrano lo stesso percorso, non importa se vengono in filiale, aprono il cellulare o contattano il call center. I nostri colleghi non hanno più bisogno di definire requisiti IT diversi per l'app di mobile banking, i sistemi front-end di filiale e l'Internet banking. Una volta che i nostri colleghi IT applicheranno una modifica alla piattaforma omnicanale, questa sarà disponibile su tutti i canali. È un'idea semplice, portare il business e l'IT allo stesso tavolo per far accadere le cose. Abbiamo iniziato con un progetto pilota nella nostra banca in Repubblica Ceca e Slovacchia e ora stiamo coinvolgendo altri due paesi.

 

 

Qual è la lezione di leadership che hai imparato che rende unico l'essere una donna leader nell'area tecnologica del settore finanziario?

Avendo lavorato nel settore tecnologico anche al di fuori del settore bancario, ho imparato che è un po' più difficile iniziare la carriera in questo settore che in qualsiasi altro. Non è facile individuare una lezione che sia unica. Preferirei selezionare quello che ritengo il più importante.

Quasi sempre mi pento di non aver parlato. Penso che molte donne possano sentirsi prive di fiducia, soprattutto se non sono esperte nel campo. Finisci per non fare domande di base o condividere le tue opinioni. Ora, quando ricopro un ruolo di leadership, ho imparato a essere genuina e a contribuire di più. Anche se poni domande semplici, la tua comprensione della situazione è molto migliore in seguito. E, soprattutto, se non parli, non puoi influenzare le cose.

Sono ottimista. Vedo sempre più talenti femminili che si uniscono all'area IT della nostra organizzazione e consiglio vivamente il settore della tecnologia e della finanza a tutti, in particolare alle donne.

Sono sempre disposta a fare da mentore, ad incontrare i giovani e a incoraggiarli a intraprendere una carriera nell'IT. Di solito do loro un consiglio molto semplice: 1) Concentrati sul tuo ruolo e su come contribuisce al successo dell'azienda. 2) Cogli nuove opportunità e non aver paura di chiedere supporto; 3) Costruisci relazioni e la tua rete; 4) Cerca il supporto e la guida di qualcuno con esperienza, se fai fatica. 5) Goditi quello che fai, se no, non farlo.

 

 

Quali sono le tue aspettative per il futuro?

Questa crisi ci ha mostrato come possiamo portare avanti il ​​nostro business, se abbracciamo ancora di più la tecnologia come parte del nostro modello operativo. Mi aspetto che nei prossimi mesi questo guiderà una nuova ondata di ulteriore trasformazione digitale nella nostra organizzazione.

Vedo la trasformazione digitale non solo come una trasformazione resa possibile dalla tecnologia, ma anche come una trasformazione delle persone che la circondano. Le nostre persone sono al primo posto nella nostra strategia e trasformazione digitale, motivo per cui questo tipo di cultura deve essere affrontato con una mentalità di crescita. Dobbiamo trovare modi per consentire al nostro personale non solo di portare e implementare la tecnologia, ma anche di sfruttarla al meglio per i nostri clienti.

Nel percorso della nostra trasformazione digitale, mi concentrerò inoltre sullo sviluppo delle nostre persone, mappando le nostre competenze digitali e identificando aree di attenzione che ci aiuteranno a migliorare la customer experience. Alcune di queste includono la capacità di spostarsi con sicurezza tra diversi dispositivi e di costruire relazioni tramite i canali digitali.

Guardando al futuro, i valori chiave per me sono velocità, apertura e autonomia. La tecnologia può migliorare i processi, la produttività e l'esperienza del cliente, fornendo valore diretto alla nostra azienda e ai nostri clienti. Seguendo questi valori, possiamo progredire molto più velocemente e offrire un'esperienza completamente nuova ai nostri team, all'azienda e ai clienti.